Eurotúnel

Se denomina Eurotunel al túnel que cruza el Canal de la Mancha uniendo Francia con Reino Unido. En el momento de su construcción se convirtió en el túnel submarino más largo del mundo y en la actualidad es el segundo tras el túnel Seikan de Japón.
Eurotunnel es una sociedad privada concesionaria del proyecto. Gestiona el transporte ferroviario, cobrando peaje a las compañías ferroviarias que utilizan el túnel y explotando con sus propios medio el tráfico de camiones y pasajeros. La demanda ha sido menor de lo previsto; sobre una previsión de 30 millones de viajeros y 15 millones de toneladas anuales de mercancías, en 2003 se transportaron 6,8 millones de viajeros y 1,5 millones de toneladas de mercancías.
Posee una longitud de 50 Kilómetros de los cuales 39 son de túnel submarino y consta de tres galerías: dos para el tránsito de trenes y una galería de servicio para el tránsito de vehículos. Las tres galerías están conectadas cada 375 metros por unas galerías transversales que pueden ser utilizadas en caso de emergencia. Finalmente existe un conducto de ventilación cuya función es aliviar el conducto del túnel de la presión producida por el paso de los trenes.
La construcción del túnel comenzó en 1988. Transcurrieron 6 años hasta su finalización, frente a los 5 proyectados (un 20% más de lo previsto). Pero el mayor problema se produjo en su coste real tras la finalización puesto que se estimó una cantidad de 2.600 millones de libras y el proyecto acabó alcanzando la cifra de 4.600 millones (un 80% más).
Las razones principales de estas desviaciones fueron la falta de de proyectos similares con anterioridad y la falta de experiencia tanto en cuestiones técnicas de ejecución como en la capacidad de realizar unas estimaciones iniciales correctas. Ejemplos similares ocurrieron con la Ópera de Sídney y con cantidad de misiones de la NASA, por ser pioneras dentro de sus aéreas.
A pesar de todo, se considera una de las grandes maravillas de la ingeniería, lo que pone de relieve su singularidad.

En las especificaciones iniciales no se considero la necesidad de sistemas de ventilación y refrigeración que posteriormente debieron ser implementados. Aún así se han producido diversos incidentes directamente relacionados con ellos y desde su inauguración se han producido tres incendios.
En la realización de los túneles se necesitaba comenzar la excavación desde ambos lados, tanto por la parte británica como por la francesa. Debido a esto y a las diferencias entre los trabajadores de cada país se produjeron serios problemas de comunicación en una tarea tan crítica como la coordinación de los dos túneles para su correcto enlace.
Los contratos que se ofertaban los ganaban las empresas que realizaban las estimaciones de menor costo y con condiciones más optimista en lo que se denominó “la maldición del ganador”, lo que contribuyó a las predicciones iniciales de costos y tiempo tan a la baja.
El Eurotunel se convirtió en uno de los símbolos más claros de la Unión Europea y aunque muchos sectores de la sociedad británica eran reacios a esta unión, el Eurotunel les acerco a un continente al que solo podían acceder por vía aérea o marítima.


Ryanair

Ryanair es una aerolínea con sede social en Irlanda. Fue fundada por Tony Ryan en 1985 y con el paso de los años se ha convertido en la mayor compañía transportista de bajo coste en Europa, tiene activas más de 1000 rutas y posee una flota superior a los 300 aviones. A la vez que crecía a ritmos vertiginosos se ha convertido en la aerolínea más rentable en todo el mundo, basándose para conseguirlo en su agresiva estrategia competitiva de reducción de costes.

Esta compañía se considera una de las mas polémicas en su sector por su estrategia que es criticada o alabada hasta la saciedad en según qué ámbitos. Los partidarios de esta compañía consideran un punto diferenciador sus precios “tirados” y su agresividad con sus competidores. Sus detractores sin embargo, opinan que la compañía realiza campañas de publicidad engañosa y de operar con “cierta ligereza” legal, de hecho ya ha sido denunciada por cobrar un suplemento en los equipajes de sus clientes que la compañía siempre aplica y no es legal en España.

La aerolínea siempre impulso sus esfuerzos en reducir costes en los precios de sus billetes pero sin eliminar ciertas comodidades que sus competidores mantenías por miedo a que esto provocará una pérdida de clientes. En los años 90 la empresa se encontró con resultados negativos y paso a la ofensiva, de forma que redujeron costes, eliminaros las líneas menor rentables e invirtieron en las que ofrecían mayores posibilidades de beneficio.

Pero si en algún punto se encuentra la receta del éxito de la aerolínea es en las decisiones y estrategias adoptadas por la dirección. Asumieron el rol de low cost a su máxima expresión y suprimieron muchas de las comodidades de las que anteriormente no atrevieron a eliminar. Prensa, comida y bebidas durante el viaje (fueron pioneros en este hecho)…desaparecieron de sus aviones. De esta manera Ryanair ofrecía un producto totalmente nuevo en el mercado, vuelos a precios irrisorios comparados con todos sus rivales, y tomaron una alta cuota en el mercado de las aerolíneas.

Al ser una empresa innovadora, Ryanair corre más riesgo en el mercado, debido a los continuos ataques de la competencia tradicional que tienen ganada una determinada cuota de mercado. En un corto espacio de tiempo, Ryanair se ha convertido líder del mercado de la industria aérea y debe proteger su cuota de clientes ante el ataque de esas empresas competidoras mencionadas anteriormente. Con esto queremos decir, que Ryanair debe de defenderse de estos ataques directos y le corresponden asumir la posición defensiva. No hace mucho tiempo hubo un enfrentamiento con la compañía Iberia, que no ponía en un buena posición a la empresa irlandesa, desprestigiándola hasta un punto que rozaba la ilegalidad. ¿Cómo superó el escollo? Aprovecharon el enfrentamiento para crear un concurso donde premiaban con vuelos gratis a aquellos participantes que crearan los mejores chistes humillando al rival. Resultado, salió victorioso y con mayor cuota de mercado aun

Ryanair posee ya una dilatada experiencia y tiene cierta ventaja sobre sus competidores, puesto que posee un know-how muy profundo.

MATRIZ DE ANSSOFF

La matriz de Ansoff sirve para identificar las oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando a las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen. La matriz correspondiente a Ryanair es la que sigue:

PENETRACIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• Aumento de la frecuencia de las rutas existentes. 

• Rutas entre Reino Unido e Irlanda.

• Alquiler de coches.

• Servicios de apuestas 

• Park and fly.

• Web check-in

• Desarrollo de varias páginas web para diferentes servicios.

DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
• Nuevas rutas dentro de la UE. 

• Establecimiento de nuevas bases.

• Flying Billboard.

• Compra de aeropuertos.

 

1. Penetración en el mercado: La empresa ha aumentado la frecuencia de las rutas existentes, creando nuevas rutas alternativas entre los diferentes países de la que componen la Unión Europea.

2. Desarrollo de productos: Continuamente han lanzado nuevos productos y desarrollado mejoras en los existentes. Han creado por ejemplo, el “Park and Fly” que consiste en incluir un aparcamiento al usuario del vuelo hasta su regreso

3. Desarrollo de mercados: busca nuevas aplicaciones para el producto incluyendo otros segmentos del mercado distintos, se puede conseguir utilizando canales de distribución complementarios o comercializando el producto en distintas áreas geográficas.

4. Diversificación: se realiza de forma simultánea la entrada y compra de aeropuertos para aumentar la rentabilidad.


El plan de viabilidad

En los tiempos que vivimos el plan de viabilidad cumple un papel de suma importancia en el mundo de los negocios y de la empresa, tanto a la hora de estudiar si es conveniente emprender una nueva iniciativa empresarial como para elegir alternativas de expansión adecuadas para una empresa que ya está en funcionamiento.
En este momento de crisis mundial, mucho más acuciante en países como España que han gozado de años de crédito fácil para todos, el estudio de viabilidad en el caso de concesión de crédito podría haberse convertido en una herramienta muy útil, que hubiera podido suavizar al menos la borrachera crediticia. Como no ocurrió así, el efecto que se consiguió es que el crédito, actualmente, haya quedado tremendamente restringido y no permita la creación de nuevas empresas y ahogue a gran parte de las que están en marcha y no poseen un buen musculo financiero.
Por tanto, el plan de viabilidad debe convertirse en pieza esencial, tanto para los que reciben el crédito como para los que lo dan.
Para que cumpla su función con efectividad, la información debe ser correctamente tenida en cuenta y analiza, centrándose en la gran importancia de la credibilidad de la información ofrecida. Una vez que el diagnostico es favorable se pueden comenzar a realizar consideraciones.
En el contexto concreto de la gestión de riesgos en la banca el plan financiera adquiere una especial significación puesto que se tiene en cuenta tanto para la concesión del crédito como para la supervisión del deudor. Se puede destacar que la gestión de prestatarios particulares, instituciones o de empresas es diferente y necesita de procesos de análisis distintos.
En este caso y centrándonos en el caso de empresas podemos distinguir distintas fases en un plan de viabilidad:
Análisis relacional de los clientes con la entidad.
Análisis funcional y estratégico del negocio y su futuro.
Análisis del destino de la inversión.
Análisis de la financiación
Análisis de la capacidad de devolución
Análisis de las garantías de compensaciones

En definitiva, la correcta utilización de estos estudios podrían tanto paliar posibles eventualidades a nivel macroeconómico en cuanto a riesgos crediticios como posibilitar el mantenimiento y creación de tejido productivo, y por supuesto, unos balances de la entidades financieras que no se conviertan en auténticos agujeros negros.


Taller de empleabilidad

Pregúntate a ti mismo: ¿por qué quiero tener esta profesión?

Personalmente, cuando miro atrás, no encuentro un momento especifico que pueda reconocer como el momento en que decidí ser lo que deseo. Para cada uno de nosotros se encontrará posiblemente una razón u otra que nos ha llevado a escoger un camino en la vida. Generalmente esa razón será azarosa o incluso desconocida, quizás en nuestra infancia vino a casa un veterinario y decidimos que ese seria nuestro futuro, otros verían las series televisivas “Hospital Central” o “Policías” y decidirían que eso es lo que deseaban, otros simplemente siguen con la profesión de su padre… y así hasta el infinito, pero realmente ¿cuanta gente se ha sentado a realizarse a sí mismo una serie de preguntas, quizás ni siquiera importe cuales, para decidir su futuro?¿Somos capaces de estar horas decidiendo que vuelo nos sale más barato por internet o buscando donde vende la ultima tablet a menor precio y no somos capaces de pararnos a pensar durante unos instantes hacia donde queremos dirigir nuestros esfuerzos y nuestra vida?

Dejo una imagen del esquema que realizamos en el taller anterior, no es importante como estén estructuradas las preguntas, lo importante es empezar a hacérselas.

 


Apalancamiento

APALANCAMIENTO OPERATIVO

Se deriva de la existencia en la empresa de costes fijos, que no dependen de la actividad, de esta forma un aumento de la producción supone un incremento de los costes variables pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costes totales es menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo haría si no existiese el apalancamiento.
Una expresión de apalancamiento operativo, ya que hay diversas, sería:
A.O = Costes fijos/Costes variables
Cuanto mayor sea este cociente mayor será el apalancamiento de la empresa.

 

APALANCAMIENTO FINANCIERO
Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversión. Esta deuda genera un coste financiero en forma de intereses pero si la inversión genera un ingreso mayor a los intereses a pagar la diferencia aumenta el beneficio de la empresa.
Una empresa con alto grado de apalancamiento financiero obtiene unos beneficios muy superiores si la evolución del negocio es positiva pero si la tasa de rentabilidad es inferior al tipo de interés perderán mucho más dinero que si no se hubiesen apalancado.

 

APALANCAMIENTO TOTAL
Es el producto de los apalancamientos anteriores (operación y financiero), dando como resultado potencializar los beneficios y las perdidas a partir de aumentar los riesgos.

 

CONCLUSIÓN

El apalancamiento es un arma de dos filos ya que añade un riesgo adicional al del negocio, que de no ser manejado correctamente y sobre una planeación bien realizada puede conducir a resultados nefastos. Sin embargo si se utiliza correctamente puede traer utilidades extraordinarias para los accionistas.
El apalancamiento de una empresa no es algo que se pueda calificar cualitativamente como bueno o malo y dependerá del acierto en las previsiones a futuro el pasar de “listo” a “tonto” o viceversa.


Periodo medio de maduración

El PMM es la duración media del ciclo de explotación o ciclo “dinero-mercancía-dinero” y por ello es un importante elemento que ejerce el papel de limitador de las operaciones de una empresa en cuanto a su contabilidad.

Por tanto es el tiempo que, en término medio, tarda en recuperarse el dinero que se ha gastado en el proceso productivo.

Este tiempo se divide en otros que son:

• Periodo medio de almacenamiento de las materias primas(PMA)
• Periodo medio de fabricación. (PMF)
• Periodo medio de venta (PMV)
• Periodo medio de clientes (PMC)
• Periodo medio de pago a proveedores (PMP)

Estos tiempos son de gran importancia en el día a día de la empresa pues influyen sobre los flujos de dinero y unos valores u otros suponen gastos u oportunidades financieras.

La expresión del PMM es:

PMM=PMA+PMF+PMV+PMC-PMP

A la empresa le interesa elevar la rotación de todas las fases, reduciendo el período de maduración. A mayor velocidad, menor será el periodo medio y menos recursos tendrá que destinar a financiar el ciclo a corto. Para este objetivo la empresa dispone de una serie de políticas:

a) Sobre las compras: reducir el stock de materias primas y mejorar su financiación.

b) Sobre la producción o fabricación: invertir en tecnología, maquinaria, incentivos a la producción, planificación de tareas.

c) Sobre las ventas: descuentos, rebajas, publicidad.

d) Sobre los cobros: descuentos pronto pago y cualquier práctica que mejore la gestión de cobro.

Existen cantidad de matices que añadir en función del tipo de negocio, estrategias de la empresa… y no debe ser visto como un valor absoluto y contundente pero es una herramienta que permite determinar la tendencia del negocio y explicar problemas de liquidez.

Es cierto que hay muy pocas que puedan contar con PMM negativos, es decir, cobran antes de pagar, pero quizás optimizando estos tiempos muchas empresas podrían optar a nuevas ventajas financieras


Problemas Fermi

En multitud de ocasiones, problemas que aparentemente son imposibles de abarcar se pueden solucionar de una manera asombrosamente sencilla.

 

Enrico Fermi fue el último gran físico y era, entre muchas otras cosas, conocido por su habilidad para hacer buenos cálculos a partir de datos escasos o nulos. Un ejemplo de ello ocurrió en  Julio de 1945. Se detonó la primera bomba atómica de la historia en la prueba Trinity. A una distancia prudencial se encontraban los científicos que habían ayudado a desarrollarla, entre los que estaba  Fermi. Cuando percibió el primer estremecimiento de la onda de choque propagándose a través del aire dejó caer los pedacitos de papel. Los papelitos cayeron alejándose y llegaron al suelo más o menos un metro y medio detrás de Fermi. Observó donde habían caído y, después de un breve calculo mental, anunció que la explosión había sido la equivalente a la producida por 10.000 toneladas de TNT. En el lugar del experimento tenían complicados instrumentos de medida y al cabo de unas semanas confirmaron que la estimación era bastante aproximada al resultado final. ¿Cómo pudo calcular de una forma tan sencilla y rápida algo que llevó semanas de comprobaciones a investigadores del mayor prestigio mundial con la tecnología más avanzada?

 

La respuesta es mediante los llamados “problemas de Fermi” que consisten en problemas que involucran el cálculo de cantidades que parecen imposibles de estimar dada la limitada información disponible. Un ejemplo vale más que mil palabras.

 

El problema de Fermi más famoso es, sin duda, calcular cuántos afinadores de piano hay en Chicago. Existen infinitas formas de abordar el problema. Una solución típica consistiría por ejemplo en multiplicar una serie de estimaciones que arrojarían la respuesta correcta si las estimaciones lo fueran.

 

•    Hay 5 millones de personas viviendo en Chicago.
•    En promedio, viven dos personas en cada casa de Chicago.
•    Una de cada veinte casas tiene un piano que es afinado regularmente.
•    Dichos pianos son afinados una vez por año.
•    A un afinador de pianos le lleva dos horas afinar un piano, incluyendo el viaje.
•    Cada afinador trabaja 8 horas por día, 5 días a la semana y 50 semanas en un año.

 

A partir de estas suposiciones se puede determinar que el número de afinaciones de piano en un año en Chicago es:
(5.000.000 personas) / (2 personas/casa) * (1 piano/20 casas) * (1 afinación por piano por año) = 125.000 afinaciones por año.
Como cada afinador trabaja 50 * 5 * 8 = 2000 horas por año y cada afinación requiere 2 horas, cada afinador realiza 1000 afinaciones por año.
Como se calcularon 125.000 afinaciones por año, resulta que en Chicago hay 125 afinadores.

 

Evidentemente no se obtiene una solución única ni exacta, pero la aproximación calculada podría ser suficiente para ciertos propósitos. Por ejemplo, si se quiere empezar un negocio en Chicago que provea equipamiento de afinación, y se sabe que se necesitarán 10.000 consumidores potenciales para mantener el negocio, se puede asumir razonablemente la conveniencia de pensar en otro plan, dado que el número de consumidores estimados es muy inferior al necesario.

 

Se puede aplicar el método de Fermi antes de pasar a métodos más sofisticados para calcular una respuesta precisa a un determinado problema. Esto proporciona un contraste útil de los resultados donde la complejidad de un cálculo exacto pudo oscurecer un error grande y la simplicidad de los cálculos de Fermi les hace menos susceptibles a tales errores. Es preferible hacer el cálculo de Fermi antes como forma de evitar que las suposiciones resulten influidas por el conocimiento del resultado del cálculo sofisticado.

 

Existen multitud de ejemplo en la red de problemas de Fermi como el “Teorema del último aliento del César” según el cual cada vez que respiramos inhalamos una molécula del aire que exhaló Julio Cesar antes de morir o como determinar el volumen de la Tierra sin ninguna medición.

 

Este tipo de problemas son el claro ejemplo de que no son necesarios unos conocimientos matemáticos ni físicos avanzados para saber, a grandes rasgos, el orden de magnitud del mundo en que vivimos, tan solo un poco de imaginación.


“Post” post-asignatura

Recopilemos las materias tratadas en la asignatura:

Piénsalo, ¿en cuál de estas materias eres un novato total?

No son ecuaciones diferenciales en derivadas parciales aplicadas a la ingeniería ni aplicación de sistemas cuantitativos a entornos hidrosolubles de la legislación de Kuala Lumpur que son materias ante las cuales las primeras veces que te enfrentas a ellas estas tal y como vinimos al mundo, en pelota picada.

¿Quién no ha tenido que presentar algo en público en el colegio o la universidad?

¿Quién no ha sido líder en algún momento de su vida, en alguna actividad o en algún entorno determinado? ¿Quién no ha seguido a algún tipo de líder, padre, un amigo de la cuadrilla o compañero de algo?

¿Quién no ha negociado con su madre o padre la hora de llegada a casa o la asignación semanal?

¿Quién no ha tenido que tomar decisiones o gestionar el siempre escaso tiempo?

Todos nos hemos enfrentado a estas situaciones en nuestra vida cotidiana, las hemos afrontado y formado nuestro propio mapa mental con todo ello. Creemos que “algo” sabemos Llega competencias directivas. Según va avanzando la asignatura tu pensamiento va evolucionando: obvio,  evidente, deducible con sentido común, buena manera de expresar en un grafico o con palabras esquemas mentales que ya tenía,  eso nunca lo habría pensado, ¡eso estaba delante de mis ojos y nunca lo vi! Llega un momento en que te das cuentas que a pesar de que la asignatura está proyectada en pequeños pasos, a muchos de los cuales podrías llegar mediante tus propios medios con un rato de meditación, al final se crea un camino mucho más largo y perder alguno de ellos por no “caer en él” o por un razonamiento erróneo (de entre tantos) podría desviarte totalmente de un camino largo y global.

Lo obvio quizás no es tan obvio, lo obvio a veces se vuelve invisible.


Responsabilidad social corporativa del grupo Santander

Según palabras del propio grupo en su memoria de sostenibilidad, la RSC es una estrategia básica para la viabilidad a largo plazo de la entidad, convirtiéndose por tanto en un elemento fundamental para definir los criterios del modelo de negocio.

 

Una estrategia de RSC coherente se basa en tres pilares fundamentales:

Aunque pudiera parecer que el compromiso económico no tiene un fundamento intrínsecamente relacionado con la RSC no es así. Ninguna estrategia es viable, empresarialmente hablando, si no se traduce en beneficios, ya sea directa o indirectamente.

 

Los objetivos esenciales marcados por el grupo Santander son principalmente dos:

 

En función a los tres pilares básicos y los objetivos esenciales marcados se han tomado tres líneas de actuación:

 

Para integrar la sostenibilidad en el modelo de negocio se crea el COMITÉ DE SOSTENIBILIDAD que define los planes estratégicos en materia de RSC y los somete a aprobación del consejo de administración. Esta presidido por el consejero delegado del Banco Santander y se reúne semestralmente para monitorizar los progresos en RSC.

 

El comité de sostenibilidad ha definido en el año 2010 seis nuevos proyectos, cada uno de ellos liderado por una división:

 

 

Podemos definir dos grandes líneas de actuación. En primer lugar una línea de actuación relacionada con los grupos de interés enfocada a crear una solida implicación en el negocio que se traducirá en una elevada sinergia y un beneficio para todos.

Por otro lado una línea de actuación más enfocada a una mejora de la imagen general del grupo en el público general.

 

 

 

EDUCACION SUPERIOR

Para el Grupo Santander es el eje fundamental del progreso social y económico de los países, por ello el compromiso con la universidad constituye una de sus señas de identidad. Existen acuerdos con más de 900 universidad y se han facilitado más de 14.000 becas, invirtiéndose en total unos 100 millones de euros.

COMUNIDAD

El Grupo Santander trata de contribuir al desarrollo y crecimiento económico, social y sostenible de las comunidades donde está presente.

 

MEDIO AMBIENTE

Esta línea de actuación se basa principalmente en la preservación del medio ambiente y en la lucha contra el cambio climático. Esto es alcanzado mediante un eficiente control de riesgos sociales y ambientales y un poderoso apoyo a las energías renovables en su actividad financiera.