La técnica grupo nominal como herramienta de investigación cualitativa

Muy a menudo y a la hora de iniciar proyectos de investigación en ciencias sociales, surge el acostumbrado debate entre el enfoque cuantitativo vs. cualitativo, tratando de establecer criterios de exclusión entre una y otra aportación, sin considerar que cada una de ellas planea sobre espacios de cobertura diferentes a la hora de explorar la realidad del individuo, grupo u organización / institución que se está estudiando.

Los investigadores de la realidad social y de forma destacada los sociólogos y otro nutrido cuerpo, formado por profesionales de diferentes esferas, como economistas (en sus diferentes especialidades) antropólogos, etnólogos, psicólogos y pedagogos, por citar sólo algunos, se han convertido de un tiempo a esta parte, en unos de sus principales valedores, motivo por el que las técnicas de investigación cualitativas parecen desprenderse poco a poco de esa presunta etiqueta de “pseudocientificidad” – siempre presunta – frente a las tradicionales y comúnmente admitidas técnicas de investigación cuantitativas. En otras palabras, todo aquello que no venga soportado por una encuesta o cuestionario, ya no tiene porqué ser considerado como “ciencia de segunda”.

Lo cierto, sin duda, es que a la hora de analizar el debate metodológico de lo cuantitativo frente a lo cualitativo, desde las diferentes perspectivas metodológicas que lo han abordado, se impone una lógica complementariedad metodológica.

 En este sentido y aunque no tan difundida como otras técnicas de investigación cualitativas (en especial las Entrevistas Cualitativas y Grupos de Discusión) la Técnica de Grupo Nominal, en adelante T.G.N., presenta un conjunto de características propias que la sitúan en un mismo rango de importancia que a las dos anteriores.

 La T.G.N., traducción  del término anglosajón Nominal Group Technique (N.G.T.), se da a conocer en 1.968 con el propósito inicial de procedimentar el desarrollo de reuniones de trabajo y, más concretamente, cuestiones relacionadas con la productividad que atañen a la realización de las mismas. Tiempo más tarde A. L. Delbecq y A. H. Van de Ven (1975) la desarrollan, hasta que J. Rohrbaugh (1981) la aludiera explícitamente bajo la denominación actual.

La T.G.N. basa su coherencia metodológica en la interacción del individuo (referente muestral) hacia el grupo (construcción de un universo espacio – temporal) y nuevamente del conjunto hacia el sujeto.

El libro que se presenta se convierte en el primer manual de referencia escrito sobre esta técnica de investigación cualitativa y está especialmente recomendado, tanto para  investigadores, como para todos aquellos que desean introducirse en el apasionante mundo de la investigación cualitativa.

Una de las que quizás puede ser una de las principales contribuciones de esta técnica, es su orientación al consenso y la constitución de grupos de mejora continua en la resolución de conflictos relacionados como, por ejemplo, el trabajo en equipo, o si se quiere y a escala macro, en la mejora del clima laboral de las organizaciones.

En suma, una nueva forma de percibir los fenómenos desde otra perspectiva y, lo que es más importante, un nuevo tratamiento e intervención de los problemas sin la siempre socorrida e “incuestionable” perspectiva cuantitativa, donde el imperio de los números deben ceder paso a la interpretación de los mismos.

 Angel Olaz Capitán
Profesor del Dpto. de Sociología y Politica Social UNIVERSIDAD DE MURCIA
Master Executive en Dirección Tecnológica e Industrial 95
http://bohodon-ediciones.blogspot.com/2010/05/nueva-publicacion_20.html

Enviar comentario / 29 Jun 2010 por alumnieoi
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La Paradoja de Easterlin y la competitividad global

El otro día cayó en mis manos un artículo de Manuel Conthe sobre la paradoja de Easterlin sobre el que creo que merece la pena al menos una reflexión.

Richard Easterlin, profesor de la  University of Southern California, es un sociólogo que en 1974 realizó un estudio sobre la riqueza de los países y su relación directa con el grado de felicidad de sus habitantes. Este estudio sirvió de base para obtener algunas conclusiones interesantes sobre la relación riqueza-felicidad, y ha sido corroborado por varios estudios posteriores sobre dicha relación. Como era de esperar, dentro de una sociedad determinada, a mayor nivel de riqueza, los habitantes manifestaban mayor nivel de felicidad. Sin embargo, lo interesante del estudio surge de que cuando se comparan distintos países, la población expresa distintos grados de felicidad independientemente de su nivel de riqueza comparado entre ambos países. Es decir, el mismo nivel de felicidad en dos países distintos, no tiene por qué corresponder al mismo nivel de riqueza. Easterlin, en base a esta conclusión, analizo este aspecto dentro de un mismo país. Así, comprobó que dentro de un mismo país, el nivel de felicidad de los habitantes permanece constante a pesar de que el nivel de riqueza aumente varias veces desde el punto de referencia.  Esto viene a concluir que el porcentaje de habitantes felices dentro de un país es constante independientemente del crecimiento general del PIB o la renta per cápita de ese país. Y a este efecto se le ha donominado la Paradoja de Easterlin, que indica que el nivel de felicidad de las personas no es absoluto, si no completamente relativo a la comparación con el entorno de la persona y la sociedad a la que pertenece.

Analizándolo fríamente, no es necesario consultar más estudios para opinar sobre la veracidad de tal conclusión, obtenida hace más de tres décadas. El nivel de felicidad es relativo, es comparado con el del vecino. Es lo que en Estados Unidos viene a expresarse como “keeping up with the Joneses”, es decir, si mi vecino tiene tal coche, yo necesito uno mejor, o al menos similar, para ser más feliz, o al menos igual de feliz. No analizamos si nosotros necesitamos ese coche funcional o estéticamente, si nos hace feliz o no, si no que pensamos en primer lugar: ¿qué tiene mi vecino, o las personas de mi entorno, y qué pensarán de mí si compro tal coche? Es una mera relación comparación-felicidad, o posesión-felicidad.

Y este aspecto es algo sobre lo que deberíamos reflexionar por dos motivos. En primer lugar por la simple ética de esta interpretación de la felicidad, y en segundo porque la globalización nos obliga a ampliar el marco de referencia en la comparación de la felicidad. Sobre lo primero poca explicación hace falta, simplemente pensar en la integridad de cada uno y en su concepto personal de qué es ser feliz y cómo alcanzar dicho estado. Sobre lo segundo, en cierta medida nos podría servir como aliciente para mejorar nuestra competitividad como país y sociedad (¡o nuestro grado de felicidad como país!). Porque si la paradoja es cierta, y comparamos nuestro nivel de vida con algunos países emergentes (China, India, Brasil, Indonesia, etc.), podríamos concluir que somos en muchos aspectos enormemente “más felices” que nuestros lejanos vecinos, y por tanto, más ricos, y esto haría que nuestros lejanos vecinos se esforzaran más y más en alcanzar nuestro nivel de felicidad mediante un aumento de su esfuerzo, trabajo y productividad, como ya vienen haciendo desde hace unos años.

 Por tanto, ¿debemos ampliar nuestro marco de referencia a la hora de comparar nuestro “nivel de felicidad” y nuestro nivel de vida? ¿Debemos empezar a pensar que la competencia por mantener nuestro “nivel de felicidad” es ya global y no solo del entorno más cercano? ¿Es hora de pelear por nuestro “nivel de felicidad” mediante el aumento de la productividad y el valor añadido de nuestras acciones a nivel global?

Quizá, después de todo, sea la paradoja de Easterlin y la globalización lo que mueve a los países emergentes a aumentar su PIB a esas tasas anuales desorbitantes mientras Europa está estancada en porcentajes que no superan el 2%.

Roberto Veguillas Pérez
Responsable de Tecnología de Aerogeneradores y Redes IBERDROLA RENOVABLES
Executive MBA 05/06
Vocal de la Junta Directiva de Club EOI

Enviar comentario / 22 Jun 2010 por alumnieoi
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Binomio fantástico

Gianni Rodari en su Gramática de la Fantasía menciona el binomio fantástico.

Es necesaria una cierta distancia entre las dos palabras, que una sea suficientemente extraña a la otra, y su unión discretamente insólita, para que la imaginación se ponga en movimiento, buscándoles un parentesco, una situación (fantástica) en que los dos elementos extraños puedan convivir. Por este motivo es mejor escoger el «binomio fantástico» con la ayuda de la «casualidad». Extraídas casualmente, por un dedo que no sabe leer, de dos páginas muy separadas de un mismo libro, o de un diccionario. [...]

En el «binomio fantástico» las palabras no se toman en su significado cotidiano, sino liberadas de las cadenas verbales de que forman parte habitualmente. Las palabras son «extrañadas», «dislocadas», lanzadas una contra otra en un cielo que no habían visto antes. Es entonces que se encuentran en la situación mejor para generar una historia.

Un buen binomio fantástico podría ser Banca + Ética. El resultado es un interesante proyecto: Triodos Bank.  Las convicciones sólidas como pilares que dan soporte a un Banco de estas características las descubrimos escuchando la profunda, alentadora, comprometida y vivencial charla de Joan Melé, su Subdirector. El título de la misma era ya otro interesante binomio: Dinero y Conciencia.

Leire Quintana Ayala
Socia de Ilustrarte e Ilustrarte Creacion
Master en Dirección Estratégica de RRHH 00/01
Profesora EOI

Enviar comentario / 09 Jun 2010 por alumnieoi
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Las Tecnologías del Conocimiento

El concepto de “sociedad del conocimiento” fue introducido en 1969 por el pensador empresarial Peter F. Drucker en su libro “La era de la discontinuidad: guía para nuestra sociedad cambiante”.

Podría decirse que vivimos en el periodo de transición de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) hacia las Tecnologías del Conocimiento. Este cambio se observa en el rápido crecimiento del mercado de herramientas que hacen uso de estas tecnologías tales como Business Intelligence (BI). Grandes empresas como IBM se están posicionando en este tipo de tecnologías y nuevos mercados.

El profesor Richard L. Nolan establece un modelo de madurez o de crecimiento de las TIC en las compañías dividido en seis etapas, donde se establece claramente el concepto de la evolución desde la “gestión de datos” hacia la “gestión de información” y finalmente hacia la “gestión de conocimiento” a través de las distintas etapas o fases.

Hoy en día la mayoría de las compañías tienen un estado de madurez en sus sistemas de información que les permite introducir herramientas avanzadas de gestión basadas en tecnologías del conocimiento. Dichas herramientas dar soporte a este tipo de actividades para los trabajadores del conocimiento (analistas, gestores, expertos…) es uno de los principales retos para las tecnologías del conocimiento y probablemente lo que marcará una nueva fase de madurez tecnológica.

Gracias a tecnologías como Smart Process Management las organizaciones podrán tomar buenas decisiones sin necesidad de tener un gran número de expertos o, lo que es lo mismo, podrán aumentar su productividad con el mismo número de expertos y conseguir que todo su personal tome decisiones como si fuese el mejor de los expertos.

Existe una gran necesidad de automatizar procesos no estructurados, dinámicos y no predecibles de una manera robusta, eficiente y fiable. Es decir, problemas que hasta ahora sólo los expertos de las organizaciones son capaces de resolver de forma personal. Estamos empezando a ver herramientas basadas en tecnologías del conocimiento como SPM que cada vez más cubrirán estas necesidades y que permitirán a las organizaciones mantener su competitividad, una vez más, gracias a la evolución constante que nos ofrece la tecnología.

Aprovecho para invitarte al próximo evento que se celebrará en El Palacete de los Duques de Pastrana – Madrid. Donde se celebrará la mesa redonda: “La Inteligencia Artificial al Servicio de Empresas e Instituciones”. Para más información: www.iactive.es

Francisco Palao Reinés
Director General de IActive
Programa de Creación de Empresas 06/07

1 comentario / 31 May 2010 por alumnieoi
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Autoempleo, emprendimiento e innovación.

 

El autoempleo permite poner al servicio de diferentes organizaciones aquel conocimiento o competencias en los que se es experto. Libera del ”jefe”, permite especializarse, es enriquecedor (se hace lo mismo pero en diferentes proyectos) y puede ser más beneficioso (los resultados están directamente relacionados con el esfuerzo).

El emprendedor va un paso más allá y no sólo se autoemplea, sino que da trabajo a otros. El enfoque es el mismo, explotar el propio capital intelectual. Pero se genera un valor mayor ya que genera más empeo.

El innovador es el que está creando algo nuevo, sea un producto, un servicio, un nuevo canal, un proceso… La propuesta supone la creación de algo diferente que así sea percibido por el cliente. Y se diferencia de los anteriores en esto. No se trata de hacer lo mismo pero con más atención, con un envoltorio más bonito o en una ubicación donde no había antes. Debe ser novedoso en si mismo.

Estas tres vías son las que necesita nuestra economía con caracter general, y cualquiera que esté parado en particular. No se trata de estrategías para parados, únicamente. Cualquiera con inquietudes debe tomarlas en cuenta y tener la valentía de afrontarlas. Pero con una tasa de paro superior al 20%, muchos de esos parados deben tomar la decisión de dejar de buscar un empleo y crearlo ellos mismos.

plazAArtis es un negocio innovador porque ofrece algo nuevo al cliente, algo que, por más que hemos buscado, no hemos visto que nadie ofrezca: un camino que desde la decoración permite, a los que no conocen el mundo del arte, acercarse a la inversión artística y al apoyo de nuevos talentos.

El mundo de la decoración permite comprar copias de obras artísticas; el mundo del arte permite comprar originales, siendo un importante medio de inversión.

La decoración se ha “democratizado”, de modo que existen multitud de opciones abarcando toda la gama de precios que cualquiera puede seleccionar, utilizar y desechar elementos decorativos sin mayor problema. 

El mundo del arte no ha llegado a todos, pese a los muchos intentos que ha habido en este sentido y que han acercado un poco este mercado al gran público. No obstante el que no está dentro del “mundillo” siente que existen barreras que le dificultan su entrada: cómo conocer a los artistas, qué lenguaje usar, cómo identificar una buena inversión o un artista con futuro…

plazAArtis propone una innovadora manera de conciliar ambos aspectos. El inversor sólo debe preocuparse de buscar en nuestra web aquello que le guste. Con la seguridad de recibir:

•  Calidad. Las copias se hacen utilizando procesos que garantizan la mayor similitud con el original (mismo tamaño, soporte similar…) Además su durabilidad está garantizada por más de 100 años.
• Exclusividad. De cada original se tira una serie limitada, numerada y autentificada (entre 10 y 100 copias) Además publicaremos el destino de cada copia para asegurar un conocimiento transparente de la distribución de las copias.
• Inversión. Pasado un plazo de tiempo determinado venderemos el original y repartiremos las ganancias entre los inversores. Cada dueño de una copia es un poco dueño del original. Y el inversor no necesita entender nada de arte, sólo debe decidir qué es lo que le gusta. Nosotros nos hemos preocupado de identificar artistas con proyección, de seleccionar las mejores obras y de gestionar su adquisición; además nos ocuparemos de su custodia y de su venta en el futuro.

Óscar Redondo
plazAArtis
Master en Gestión de la Calidad 98/99
Profesor en el Global MBA
http://www.plazaartis.com/

Enviar comentario / 25 May 2010 por alumnieoi
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De la Calidad al Marketing, camino de ida y vuelta.

La especialización de las labores en las organizaciones ha conducido a un punto en el que las personas que conforman dichas organizaciones han dejado de conocer o reconocer al de al lado, lo que ha dificultado su comunicación y comprensión. ¿Son tan diferentes el Marketing y la Calidad?

Lo curioso es que son dos áreas que tratan de mirar a la organización con una visión global, intentan influir transversalmente para lograr la orientación al cliente y comparten un mismo objetivo y herramientas similares.

La Calidad se confunde coloquialmente con los procesos de inspección y con los procedimientos burocráticos. Sin embargo la realidad es que le Gestión de la Calidad intenta establecer objetivos para la organización; dotar los medios para conseguir esos objetivos; implantar las mejores prácticas para conseguirlos; y por último plantea la medición de los resultados para buscar áreas de mejora.

El Marketing es víctima habitual de una visión limitada que hace que se confunda con la publicidad. Sin embargo la realidad es que la función de Marketing comienza trasladando a la Dirección los requisitos del cliente para establecer objetivos; acompaña el proceso de creación del producto/servicio; y termina encargándose de toda la comunicación externa que le afecte o que se refiera a la organización.

Entonces ¿dónde están las coincidencias?

• Ambas disciplinas se orientan al cliente. Por ejemplo la ISO 9001 (norma de gestión de la calidad extensamente conocida) establece el requisito de la comunicación con el cliente como feedback de sus procesos, y a través de la orientación a procesos hace que la actividad se dirija al cliente.El Marketing se ocupa de conocer e interpretar las necesidades y requisitos de los clientes y de los clientes potenciales; y de evaluar los resultados obtenidos.
• Ambas se distinguen como canales de comunicación de la Dirección. Los sistemas de Calidad se basan en la distribución de responsabilidades, en la definición de objetivos y en su comunicación. La Dirección de la organización establece los objetivos (Plan) y dota los recursos para conseguirlo (Do); dota de significado al resto de la organización y logra que el trabajo sea coherente ya que asegura que todos en la organización trabajen para un mismo fin.El Marketing aporta información a la Dirección para que ésta pueda establecer las líneas de actuación. El marketing tiene una parte estratégica que sirve a la Dirección para establecer “qué” es lo que se hace, “para qué” se hace y “cómo” se hace.
• La gestión de procesos. Es habitual considerar que la Gestión de la Calidad nos esclaviza a través de procedimientos burocráticos, y que el marketing es una disciplina basada en la innovación y la creatividad que no responde a procesos, sino a explosiones de creatividad. Y la verdad es que ambas disciplinas utilizan herramientas similares que se encuentran a mitad de camino entre los dos tópicos anteriores.La gestión de la calidad es un sistema de Gestión del Conocimiento que asegura, mediante la definición y revisión de los procesos, que siempre se consigan los resultados esperados y que estos siempre sean los mejores. El conocimiento se retroalimenta entre la organización y el individuo. La organización comunica al individuo cómo deben hacerse las cosas, mediante procesos que, generalmente, se describen en procedimientos. A través de un proceso de mejora establecido el individuo puede volcar su conocimiento y su creatividad en la organización para mejorar e innovar esos procesos. Y el ciclo sigue indefinidamente, consiguiendo la mejora en la organización, ya que la organización continuará comunicando los procesos mejorados a todos los empleados y estos seguirán proponiendo mejoras a los mismos.El Marketing, y sobre todo el marketing de servicios, basa su actividad en la definición y estricta ejecución de unos procesos de trabajo. Todos los procesos asociados a la elaboración, distribución y comunicación de un producto o servicio deben ser definidos para asegurar el resultado final. El marketing debe saber que se va a trabajar de un modo determinado; de hecho necesita tener esa confianza. Además los mismos procesos de marketing deben establecerse para identificar y mejorar las mejores prácticas.Es importante señalar que el establecimiento de procesos de trabajo no está reñido con la flexibilidad de los procesos. Es este un aspecto que se puede modular dentro de la gestión de procesos. Todos conocemos ejemplos de servicios excelentes que han tenido la “cintura” suficiente para adaptarse a nuestras necesidades y los admiramos y recomendamos por ello. Pero esta “cintura” no debe ser un elemento que se deje al azar o en dependencia del empleado de turno, debe estar prevista y planificada.
• Medición de resultados. Una conocida cita atribuida a Albert Einstein dice que “lo que no se puede medir no se puede gestionar”; Jack Welch abundó en el concepto diciendo que “lo que no se puede gestionar no se puede mejorar”.Los sistemas de gestión de la calidad hacen hincapié en la medición. La medición no es infalible ni debe sustituir al criterio de los responsables. Ya que no es infalible deben establecerse indicadores con sumo cuidado para asegurar su eficacia y eficiencia. Y sus resultados no deben tomarse como dogma de fe, ya que deben ser interpretados por el responsable para tomar decisiones fundadas.

El marketing es una disciplina que adolece de una tradicional falta de medición. Resulta difícil cuantificar el impacto de una campaña publicitaria, los vaivenes sobre la imagen de marca o la influencia del packaging, por poner algunos ejemplos. Pero para poder defenderse ante otras áreas de gestión es importante que lo consiga. La medición del marketing es un campo que está evolucionando mucho, y la propia supervivencia del marketing es lo que está en juego.

No sólo se trata de dos disciplinas íntimamente similares, sino que, por responder a los 4 criterios que han sido expuestos, son parte fundamental de la gestión de la organización. Y la Dirección necesita apoyarse en ambas como herramientas estratégicas y operativas.

Ambas disciplinas sirven a la Dirección para conocer a sus clientes (y clientes potenciales), para establecer líneas de actuación que orienten a toda la organización, para establecer métodos de trabajo que garanticen resultados homogéneos y continuamente mejorados, y, por último, para valorar los resultados y el entorno de modo que pueda volver a ejecutar los 3 pasos anteriores y garantizar los resultados sostenibles de la organización.

Oscar Redondo
plazAArtis
Master en Gestión de la Calidad 98/99
Profesor en el Global MBA
http://www.plazaartis.com/index.php?opt=HOW

Enviar comentario / 12 May 2010 por alumnieoi
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La evaluación

La semana pasada estuve impartiendo un módulo de RR.HH online en el PDP de predirectivas de empresas tecnológicas de la EOI. Uno de los debates interesantes que se suscitaron durante uno de los foros abiertos fue la necesidad de que las evaluaciones de desempeño en las empresas se ajustaran a criterios objetivos y a modelos fiables, como el feedback 360º. En estos casos la persona evaluada recibe información sobre su gestión (o competencias del puesto) por parte de sus superiores, colaterales, subordinados y de sí mismo. Para que la evaluación ganara en solidez es importante que los evaluadores recibieran un entrenamiento adecuado sobre la necesidad de juzgar comportamientos y no personas y que las personas evaluadas fueran atendidas en un tiempo y lugar reservados para ello por sus superiores, quienes a su vez debieran utilizar estas sesiones para identificar el potencial de las personas de su equipo y reducir aquellos aspectos más débiles de su desempeño.

Hasta aquí, todo correcto. Sin embargo desde hace un tiempo estoy recogiendo información que me llega por distintas vías en las que se pone en entredicho la necesidad de la evaluación. Ellen Langer, profesora de psicología de la Universidad de Harvard dice en su libro La creatividad consciente: “Sólo con que pudiéramos aprender a pensar de manera plenamente consciente en cómo opera en nosotros la evaluación, dejaríamos de ser sus rehenes. Cuando evaluamos, confundimos la estabilidad de nuestros esquemas mentales con la supuesta estabilidad de los fenómenos a que se refieren. Pensamos que el mundo es estable, cuando en realidad siempre está cambiando. Son nuestros esquemas los que no cambian, y nuestras evaluaciones están siempre basadas en el pasado. Esto es un automatismo, por supuesto. Evaluamos la información y la arrinconamos en nuestra mente, y luego no está disponible para que la podamos utilizar más tarde, cuando algo como nosotros, o el contexto en el que nos encontramos, cambia.”

Ante esta reflexión yo me pregunto ¿no es verdad que muchas veces evaluamos a las personas (no lo comportamientos) de una manera fija y no nos damos oportunidad de detectar nuevos comportamientos que nos indiquen que esa persona ha cambiado? O mejor dicho ¿Qué la persona está siempre en constante cambio?

Leire Quintana Ayala
Socia de Ilustrarte e Ilustrarte Creacion
Master en Dirección Estratégica de RRHH 00/01
Profesora EOI

Enviar comentario / 26 Abr 2010 por alumnieoi
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Frascati no es un señor

Sin embargo es lo primero que se piensa cuando uno se enfrenta por primera vez al muy reputado  Manual de Frascati. Pero la verdad (o al menos su implementación actual llamada Google) nos refiere en primer lugar a una pequeña ciudad italiana en la región del Lazio.

El manual, cuyo nombre oficial es Propuesta de Norma Práctica para encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental, es un texto de la OCDE, que en junio de 1963 reunió en aquella ciudad a un grupo de expertos en estadísticas de investigación y desarrollo. Es, por tanto, una obra coral (y no debida a ningún signore Frascati) que contiene las definiciones básicas y categorías de las actividades de I+D, que ha sido aceptado en todo el mundo. Por esta razón, en la actualidad se reconoce como una referencia para determinar que actividades son consideradas de I+D de las que no.

Siguiendo este esquema de trabajo, la OCDE definió, tras una reunión en otra ciudad europea, un documento llamado, sin mucha imaginación, Manual de Oslo. Este es la principal fuente internacional de directrices para la recogida y análisis de información relativa, esta vez, a uno de los conceptos más debatidos en los últimos años como es la innovación.

Un aspecto de interés de este manual han sido sus revisiones, que lejos de ser meros ajustes, han llegado a ampliaciones importantes de conceptos. Así, en la tercera y última edición del Manual se aborda el concepto de la innovación no tecnológica, para comprender al área de los servicios dónde las definiciones anteriores quedaban algo cortas. De esta manera, se categorizan las innovaciones como de producto, de proceso, de marketing y organizacionales, estando estas dos últimas marcadamente fuera del modelo clásico más lineal.

En mi opinión esta tendencia parece orientarse a una necesidad del sistema de medir elementos de innovación (que en su mayoría deben inducir elementos de éxito empresarial) no directamente relacionados con el I+D. Supone una evolución del concepto (muy español por otra parte) del I+D+i de manera que el principio conceptual de que la innovación es un factor clave del crecimiento económico pueda ser correctamente confrontado con lo más real que hay: los datos.

Rafael J. González
Consultor
Executive MBA 03/04
Vocal Junta Directiva Club EOI

1 comentario / 22 Abr 2010 por alumnieoi
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La tacañería de los programas de fidelización

Por definición, un programa de fidelización está pensado para fidelizar precisamente a los clientes más rentables de una compañía. Es decir, cuando creamos un programa de fidelización en el fondo lo que queremos es reunir a los clientes  que más se identifican con nuestra marca y que tienen el mayor potencial de crecimiento. Y por eso precisamente,  para que no se vayan a la competencia. las empresas ponen todos los medios a su alcance para que los titulares de sus programas dispongan de las ofertas más exclusivas y del mejor servicio.

¿Todos los medios?, ¿Las mejores ofertas?, ¿El mejor servicio?

¿Realmente están las empresas recompensando la fidelidad de sus mejores clientes, los cuales además les están  proporcionando todos sus datos personales y abriéndoles las puertas para que puedan llegar a ellos a través de multitud de canales de comunicación como el e-mail, móvil, correo, etc, etc?

Pues desde mi punto de vista, más bien NO.

Podemos coger multitud de programas de fidelización en los que la remuneración oscila entre el 3% y el 4%.

Es decir, a los clientes más fieles se les está ofreciendo como algo exclusivo un descuento raquítico que además es diferido y que en muchos casos no se puede utilizar hasta que se hayan acumulado suficientes puntos. Si es que antes no te caducan…

Pero es que además resulta que luego te acercas a los establecimientos y te encuentras ofertas con descuentos que no bajan del 15%-20%  y que se aplican directamente sobre el producto y servicio y a cualquier cliente que circunstancialmente pasa por allí.

¿De verdad queremos fidelizar a nuestros mejores clientes con planteamientos de este tipo?

Ofrezcamos las mejores ofertas y nuestro mejor servicio a nuestros mejores clientes. Y si no puede ser de forma exclusiva y regular, por alguna razón que no alcanzo a comprender, al menos comuniquémoselo con anterioridad. Démosles cariño en forma de valores intangibles que les identifique como lo que son: clientes VIP. 

Porque no nos engañemos,  lo que requieren nuestros mejores clientes es + CARIÑO y – RACANERÍA

Francisco Martínez Terol
Consultor de Marketing y Profesor de EOI

Enviar comentario / 19 Abr 2010 por alumnieoi
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La ventaja de ser penúltimo

Hace unos días leí un artículo, publicado el pasado mes de febrero, donde se recogía que España, junto con Grecia y Portugal, eran los países de la UE a los que se les recomendaba reducir la presión salarial para recuperar competitividad y poder, así, enfilar la recuperación económica. Más concretamente, se viene hablando en los corrillos financieros que sólo Grecia está por debajo de España en perspectiva de recuperación económica.

Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol; el propio Frederick Taylor (“Principles of Scientific Management”-1912), lo hubiera firmado: menor coste de producción, mayor productividad, menor precio de venta y, por ende, mayor competitividad en un mercado que, por entonces, era bastante más doméstico que el actual.

Y aunque la sociedad y los mercados, en los últimos 100 años, han evolucionado sobremanera (no siempre de forma positiva) parece que algunos de los principios enunciados por el ingeniero y economista estadounidense siguen vigentes.

Y es verdad…una verdad a medias; si entendemos como competitividad empresarial el grado de supervivencia que una compañía tiene en su entorno de influencia y dado que, dadas las circunstancias actuales, prima sobrevivir antes que vivir, habrá que empezar a buscar ventajas competitivas para cumplir dicho objetivo.

Es cierto que podemos buscar una ventaja competitiva basada en costes; podremos invertir más en nuestra empresa si, previamente, hemos minimizado nuestros costes productivos y de gestión, directos e indirectos. Habitualmente, vamos a lo sencillo y optamos por la reducción de los directos, donde los salarios de los RRHH implicados en la actividad productiva van incluidos.

Ahora bien, podemos optar por buscar esa ventaja competitiva en la diferenciación. A igual precio de mercado (incluso, en ocasiones, superior) nuestro producto o servicio aporta al cliente una plusvalía de la que nuestros competidores carecen: desde una atención personalizada al cliente hasta el establecimiento de unas condiciones de pago más favorables para quien adquiere nuestro producto o servicio.

Es en este último punto donde, más habitualmente de lo deseable, utilizamos la excusa de “estar demasiado ocupados” como una manera de no prestar atención a los detalles, tomando demasiado tiempo para volver a contactar con los clientes, reducir los plazos de entrega de los proyectos o, incluso, de llegar tarde a las citas.

¿No es una de las consecuencias de los negocios, en última instancia, el estar ocupado?

Si hacemos malabares con demasiadas bolas, probablemente no podremos tener una comida de negocios con nuestro cliente donde podamos indagar en sus necesidades o propuestas de mejora para mostrarle que es lo suficientemente importante y poder ofrecerle esa plusvalía, esa ventaja competitiva que la competencia no le ofrece. Si es así, entonces es de suponer que no tendremos que preocuparnos de estar demasiado ocupados durante mucho tiempo…

En cualquier caso, si no aprovechamos la coyuntura actual para mejorar, al menos, un par de aspectos de nuestro negocio (aunque nos parezcan insignificantes), siempre podremos recurrir a eso de que “no somos los últimos; todavía hay alguien que está peor”.

Mal de muchos…

Manuel de Diego Calvo
Coordinador del Área de Control INCOSA
Curso de Organización Empresarial 2004

1 comentario / 12 Abr 2010 por alumnieoi
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