Lean Plan Financiero 2016; Episodio 2

Pateperro la calle de las Herramientas

En el post anterior  presentamos  la herramienta financiera para Startup 2016. La podéis encontrar en la siguiente dirección. http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80558/lean-plan-financiero-version-2016. Quiero llamaros la atención que en la herramienta existe una hoja denominada “Manual-Guía”, donde encontraréis la descripción y funcionalidad de cada hoja que compone el Plan. Dicho esto, y para no ser repetitivo en este post y en los siguientes, visitaremos los diferentes apartados, dando pequeños consejos, para que la herramienta cumpla los objetivos de planificación, control y de ayuda en la toma de decisiones.

 

Os recuerdo, que el objetivo de este plan, es ver por un lado la viabilidad y las necesidades financieras antes de empezar la actividad empresarial, y que además debería servirnos como una herramienta para la toma de decisiones del día a día, comparando lo que hemos previsto con lo que va ocurriendo en la realidad, y conocer con tiempo suficiente las necesidades de tesorería, para que la falta de esta, no provoque la muerte anticipada de la empresa.

 

Como todos sabéis, todo  proyecto empieza por tener un producto que cubre una demanda, y que la gente está dispuesta a pagar por él. De esta forma nuestro plan no tiene más remedio, que el primer bloque lo llamemos;

Producto/ventas.

En este apartado, determinaremos los productos que son susceptibles de ofrecer, que precio, cuando lo venderemos, lo que nos cuesta ponerlos a la venta, qué gastos tenemos incluso si no vendemos,  en definitiva,  si los ingresos son mayores que los gastos que nos supone llevar a cabo nuestra actividad, en otras palabras si es capaz de ser rentable.

Todos estos datos los recogeremos en la página 1 y 2 de la herramienta, de la siguiente forma;

Página 1; Datos Básicos/Familias.

Desde la fila 22 de  esta página debemos reflejar nuestros productos. Como veis hay un número determinado de productos, y que en muchos casos nos puede parecer insuficiente. Por efectividad, debemos limitar nuestros productos agrupándolos por familias, líneas de producto etc., y que permita tener una idea clara de la estructura de ventas de nuestra empresa. No olvidaros, de poner el porcentaje de IVA   tanto para el repercutido como para el soportado, finalmente hay que poner el precio de cada producto, y los costes directamente relacionados con el producto, y que solo incurriremos en ellos si tenemos ventas.

 

En el establecimiento del precio, en contra de lo que piensa mucha gente no depende del estudio de los costes, ósea de finanzas, si no del precio de la competencia, la percepción de los clientes potenciales, y lo que están dispuestos a pagar etc.. Para refrescaros la memoria, si queréis, podéis consultar mis blogs del 22 de junio y de 30 de junio del año pasado, donde trato de una forma más extensa el problema del establecimiento de precios.

En los costes,  y una vez que ya tenemos claro la diferencia entre coste variables y fijos, en esta página nos concentraremos en los variables. Solo me falta advertiros que los costes variables que debéis poner en esta página deben ser;

Si analizamos estos costes, podemos ver que para el implante y la intervención del cirujano,  podemos cuantificar su coste objetivamente, tan fácil como ver la factura del proveedor, y esta nos servirá para compararla con lo que pensábamos que nos costaría. Sin embargo, cuando quiero saber el coste de la anestesia y del algodón por implante, entro en el terreno subjetivo del cálculo, y lo que es peor, cuando quiero comparar mi previsión con la realidad, tengo que realizar una serie de sesudos cálculos que en mi opinión de poco nos van ayudar a la toma de decisiones, creo que este tipo de costes que  son difíciles de determinar los puedo considerar como costes fijos y si los quiero identificar los puedo denominar “material fungible”.

Esta recomendación que aquí hago, puede dar lugar a discusión, pero sinceramente para una Startup la realización detallada del coste variable, necesitaría dotar a la empresa de unos recursos, que dudo mucho, que pueda tener, y que si los tienen le reporten un beneficio en la gestión que sea rentable la utilización de esos análisis. Sin embargo, por la dimensión de nuestra empresa, consideramos necesario dotarla de una contabilidad de costes detallada, no seré yo quien lo desaconseje, pero no olvidarse que los datos que obtengamos tienen que servimos para compararlo con nuestra planificación de una forma rápida y que además nos sirva para tomar decisiones que hagan alcanzar los objetivos marcados.

En el próximo post, hablaremos de la página 2, y veremos la importancia que tiene la ubicación en el tiempo de las ventas en nuestro control de tesorería.

 

No olvidaros de ser felices y HASTA EL  PRÓXIMO POST

  


Lean Plan Financiero 2016; Episodio 1

8234890625_6c57c8ac2e_mAunque ya todos lo sabéis, es broma, la herramienta financiera para Startup 2016, está publicada y podréis bajarla en http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80558/lean-plan-financiero-version-2016 . Los autores de esta herramienta financiera es MARIA VICENTA PÉREZ SILVESTRE y  ALEJANDRO MAGNET IÑIGUEZ ósea yo. Durante este post y otros posteriores, tratare de explicar lo que hemos tratado de trasmitir, y dar pequeños consejos para su correcta utilización.

Para empezar, no quiero olvidarme de agradecer al EOI, las facilidades para poder difundir este trabajo.

En esta herramienta;

Para lograr estos objetivos, hemos planificado la elaboración del Plan en cuatro bloques y en este orden;

Finalmente, me gustaría que os bajarais la herramienta y que le echéis un vistazo, en cualquier caso en los próximos post, iré desarrollando cada bloque para ayudaros  a utilizar la herramienta y su comprensión.

Como siempre ser felices y

HASTA EL  PRÓXIMO POST

 


¿Un nuevo superhéroe?: EL SHADOW BANKING

Tenemos nuestra empresa, vendemos, compramos, y cuando necesitamos liquidez debemos buscarla dónde sea. Además, los bancos tradicionales desde la crisis 2008, son más cicateros a dar préstamos, finalmente y para terminar de pintar el cuadro, nos encontramos que si tenemos la dicha de poder invertir los intereses son muy bajos.

Ante esta situación, aparecen nuevas figuras de crédito, crownfunding, business angles, venture capital, etc., cuyo punto en común es que operan como bancos tradicionales, pero que no están regulados. A este tipo de actividades las denominamos Shadow Banking. En referencia a este término la revista “The Ecomist” la define de la siguiente forma;

Today, the term is used more loosely to cover all financial intermediaries that perform bank-like activity but are not regulated as one

Esta actividad que en España es relativamente nueva, no lo es en países como Estados Unidos o China donde el crecimiento  es muy grande. Para ilustrar esta afirmación, os puedo comentar que  los activos en poder del Shadow Banking System,  representan el 65% del PIB de China, el 120% de Estados Unidos ( fuente; Moody’s, Financial Stability Board, Brookings Institution) y por si esto fuera poco 1 de cada 3 euros se financia con este sistema en Europa.

En el  caso de China, tal como lo explica Wei Jiang en su artículo sobre el futuro del Shadow Banking ,  la autora considera que este sistema es, y ha sido,  muy importante en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, ya que al no tener acceso a los créditos oficiales,  se tienen que dirigir a intermediarios financieros diferentes a los tradicionales. También es cierto que grandes compañías chinas, no precisamente bancarias, levantan cantidades de fondos ofreciendo intereses mayores que la banca tradicional. Con estos fondos se financian proyectos propios o de terceros, fuera de cualquier ojo regulatorio, con el consiguiente riesgo de inestabilidad.

En el caso americano, permitidme hablar del pasado, este sistema, fomentado en muchos casos por la banca tradicional, dio lugar a la venta de “activos tóxicos”, cuyo exponente máximo es la hipotecas basuras.

Como podéis ver, el Shadow Banking crece cuando el crédito de los bancos tradicionales es difícil de obtener,  apareciendo nuevos intermediarios que facilitan el crédito y que atraen a los inversores con intereses más altos que la banca. Normalmente, estos intermediarios captan fondos a corto para financiar proyectos a largo,  además no hay una regulación sobre este tipo de actuaciones, y una mala gestión puede dar lugar a situaciones de inestabilidad financiera.

Como conclusiones tenemos;

Finalmente, no olvidarse que los errores financieros suelen costar dinero, por lo que antes de tomar una decisión hay que saber dónde nos metemos, pero sobretodo no desperdiciar ninguna ocasión por no querer conocerlo. Si queréis profundizar en este tema os recomiendo que mires el estudio del FSB (Financial Stability Board) sobre este tema.

Ser felices y hasta el próximo post.

 


DI LO QUE QUIERAS; PERO DIME POR QUÉ.

8234890625_6c57c8ac2e_mEn una reunión de trabajo, por ejemplo de presupuestos, es imprescindible la intervención de todos los involucrados de una forma activa, es decir aportando ideas, y defendiéndolas de una forma razonada, en otras palabras “di lo que quieras, pero dime por qué”. Esta afirmación, toma todo su sentido cuando de lo que estamos hablando es

de planificación, ya que si no sabemos el porqué de nuestra predicción al compararlo con la realidad, no sabremos la razón de nuestro acierto o fallo, y difícilmente podremos a tomar las medidas correctivas necesarias para alcanzar nuestros objetivos.

Ya tenemos un plan de negocios, hemos podido traducirlo en números en el Plan Financiero, y comenzamos nuestra actividad, pero para que todo este trabajo previo nos sirva para algo, debemos compararlo con la realidad,  tomar las decisiones a tiempo, y que además nos sirvan para alcanzar los objetivos planeados. Afortunadamente, ahora existen recursos de información, caracterizados por su alto volumen, velocidad o variedad, que requieren formas de procesamiento innovadoras y eficientes para la mejora del conocimiento y la toma de decisiones, definición dada por la consultora  “Gartner” para contarnos lo que es el “Big Data”, término del que todo el mundo a oído hablar, y el que no lo utiliza dice que lo hace para no quedar mal. En cualquier caso, la empresa que no entre en el juego de la información masiva, y en especial la información financiera está fuera de juego,  y tendrá grandes problemas de crecer. Dejarme que os comunique que el almacenamiento masivo de datos no sólo sirve para el marketing, si no que es imprescindible para que la información financiera  sirva para la gobernabilidad de la  empresa.

 

Ideas tales como, ” hay que esperar al cierre del periodo, para  tener información financiera”, son conceptos obsoletos e inaceptables, y los  financieros tienen que ponerse las pilas, para que su papel en la empresa  sea relevante en la toma de decisiones. Dicho de otra forma, el financiero que no genere informes en tiempo y forma, atendiendo a las necesidades de la gerencia de la empresa, tiene los días contados. En efecto,  si conseguimos dar datos en tiempo real podríamos tener las siguientes ventajas:

Sin embargo, la utilización de estos recursos también tiene sus retos;

Como siempre el maldito parné  está presente en nuestras decisiones empresariales, pero si admitimos que tenemos que utilizar estos sistemas de almacenamiento masivos de datos, no tenemos más remedio que implantarlos y buscar su financiación como sea.

Con el afán de gastar lo necesario, el centro de innovación del BBVA  indica algunos de los  errores más comunes en la implantación del “Big Data” en nuestras empresasEstos son:

Finalmente,  y tal como escribe Estrella Pulido Cañabate, “Big Data”  no sirve para;

Ya hemos llegado al final del post, concluyendo que la tendencia  de las empresas es  la implantación de un sistema de “Big Data”, que si no lo hacemos nos costará crecer, pero ojo el “Big Data” no es la “purga de Benito”, que todo lo cura, si no que tenemos que implantarlo, con racionalidad y realizar los cambios necesarios en nuestra cultura empresarial, para que realmente nos ayude a alcanzar nuestros objetivos.

Sean felices, y que la Navidad y el nuevo año vengan cargados de muchos éxitos.

 

¡HASTA EL PRÓXIMO POST!

 


Propositos para el año nuevo; Voy a Planificar

Es tradicional, que después de las campanadas del 31 de diciembre, nos propongamos dejar de fumar, ir al gimnasio, adelgazar (esto es imposible) o cualquier otra promesa de difícil cumplimiento. Nuestros propósitos los solemos abandonar rápidamente,  sin embargo, en nuestras empresas, las decisiones no deben esperar y  su puesta en marcha no se puede posponer “sine die”.  Os propongo una promesa para el año próximo, PLANIFICAR, afortunadamente estamos en octubre, tenemos tiempo para prepararnos, y que el 1 de enero estemos planificando y podamos, por fin, cumplir una promesa.

Al tomar una decisión estratégica, tenemos la incertidumbre de  si acertaremos o no, y nos encantaría conocer el futuro para saber si es la adecuada. Bien, os lo puedo confirmar, saber lo que va a pasar en el futuro es imposible, lo siento,  pero lo que no es imposible es planificar,  para eso deberemos poner numeritos a nuestro plan de negocio, o dicho de  otra manera,  saber que nos cuesta poner en marcha nuestra idea.

Os acordáis que todos planificabamos nuestras vacaciones, nos poníamos  un objetivo, que es dónde queremos ir, además buscábamos como iríamos, cuánto nos costaría y cómo lo pagaríamos. Fenomenal, ahora establezcamos nuestro Plan de Negocio ¿cuál es nuestro objetivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué producto o servicio  puedo ofrecerles? ¿Lo tengo  yo o  tengo que desarrollar algo nuevo? ¿Cómo se lo vendo, cómo lo cobro etc.? En una palabra, desarrollemos nuestra estrategia, y para saber si podemos llevarla a cabo, deberemos cuantificarla ¿cuánto nos va costar?, y buscar la forma de financiarlo, fácil ¿no?.

Hay quien  dijo que para comenzar un viaje hay que dar el primer paso, cierto,  pero yo quiero añadir que también hay que saber a dónde vamos. Establezcamos, pues,  nuestros objetivos y confeccionemos nuestra hoja de ruta,  que nos sirva de guía para  conseguir que nuestra empresa sea RENTABLE y que nos proporcione LIQUIDEZ.

OBJETIVO A LARGO PLAZO; SER RENTABLES.

OBJETIVO A CORTO PLAZO; TENER LIQUIDEZ

Si los ingresos son mayores que los gastos, adelante, vamos bien. Pero si la respuesta es NO, para inmediatamente, por qué trabajar para perder dinero, no parece muy aconsejable. Trabaja sobre tu idea, revisa, analiza y consigue que tu  negocio sea capaz de generar más ingresos que gastos.

A los gastos anteriores, tendremos que sumarle, si los tenemos, los de adecuar un local, comprar ordenadores, instalar aire acondicionado etc., y mirar las posibilidades que tenemos para pagarlos; con nuestro dinero, o pidiendo un préstamo a quien crea en nuestra idea, y lo tenga para prestárnoslo. Sólo un apunte más, el préstamo también se tiene que devolver y con intereses.

El viaje está a punto de comenzar, sólo nos hace falta que pongamos estos datos de una forma ordenada, clara, y que cada vez que pivotemos en nuestra idea, podamos ver las consecuencias muy rápidamente. Daros cuenta, que cuando conozcamos estos datos, tendremos una idea de dónde nos metemos y cuál es el riesgo.

En las próximas semanas, veremos que herramienta utilizaremos, para que podamos anticiparnos al futuro, y de esta forma hacer nuestra vida más agradable.

Ser felices, y recordar sin liquidez no hay empresa que resista.

¡HASTA EL PRÓXIMO POST!


El final del verano llego….

 

En las vacaciones todo parece más fácil,  se nos cargan las pilas y nos anima a afrontar el nuevo curso con mucha fuerza, pero sin embargo los problemas que dejamos continúan, y curiosamente no se han solucionado y cada vez son más urgentes,  cuando esto ocurre, se produce una sensación de agobio que yo lo llamo “Depresión postvacacional”.

Permitirme que os anime, y que os informe que esta sensación es pasajera, y desaparece rápidamente al coger el ritmo del día a día. ¿Qué es el ritmo del día a día?; ir a “salto de mata” solucionando los problemas que nos surgen, o aprovechando que empezamos el año ( para mí el año empieza en Septiembre) damos un giro a nuestros hábitos, y prevemos los problemas antes de qué ocurran, esto es difícil, ya que tenemos que planificar y eso no es una tarea fácil.

Antes de seguir, volvamos al pasado y disfrutemos una vez más de  cómo organizábamos nuestras vacaciones, elegíamos el lugar donde las pasaríamos,  en donde alojarnos, en que restaurantes comeríamos,  o como mantener a los niños ocupados para desocuparnos nosotros. Además y según nuestras posibilidades económicas, decidíamos el nivel de lujo que podíamos alcanzar y por último como pagábamos todo esto, en definitiva planificábamos. ¡Qué sorpresa!, somos capaces de planificar, proponer unos objetivos, cuantificarlos, y adecuarlos a nuestras posibilidades y buscamos la forma de pagarlo.

Es curioso, que teniendo toda la capacidad de planificar, cuando comenzamos una aventura empresarial, nos quedamos en la primera parte, la idea,  nos olvidamos de cuanto cuenta cuesta ponerla1676863227_06d7859d1e_m en marcha,  y  por supuesto de cómo lo vamos a pagar. Todos sabemos, que desde que se tiene una idea hasta que se pone en marcha pasa un tiempo,  y ese tiempo tiene unos costes y estos hay que conocerlos, valorarlos y prevenir su pago. Además, esta información la tenemos que tener a mano, que se consiga rápidamente y que nos dé información valida, cada vez que modificamos o “pivotamos”  nuestra idea inicial, no hay cosa más frustrante que construir un proyecto y cuando lo cuantificamos no podemos financiarlo y tenemos que volver al principio. Olvidaros de “cantos de sirena”, de lo maravillosa que es nuestra idea,  y del derecho que tenemos a equivocarnos, derecho que yo no discuto si no que apoyo, siempre y cuando sepamos lo que nos puede costar equivocarnos y si vamos a ser capaces de pagarlo.

Por hoy termino, pero cuando queráis ir al cine preguntar lo que vale la entrada, no sea que no podáis ver la “peli” por falta de liquidez.

Ser felices, y recordar sin liquidez no hay empresa que resista.

¡HASTA EL PRÓXIMO POST!


¡UY QUE CALOR!; LOS COSTES

18624345533_2ec04c5371_mEl verano es la estación del año que,  como os habéis dado cuenta, hace un calor terrible. Quizá este año, como consecuencia del cambio climático, el efecto invernadero o cualquier otro motivo que no conozco, hace más calor que otros años y las empresas tienen que poner en marcha sus sistemas de climatización  a tope, evitando de esta forma,  que el rendimiento de sus empleados se resienta por mor de los rigores de la canícula.

 Sin embargo, al emprendedor se le puede subir “los calores” , al ver  la factura de electricidad  y además este incremento del gasto no ha repercutido en nada,  con las ventas realizadas en el mismo periodo. La temperatura del ambiente, también puede ser alterada significativamente, cuando al proveedor de la materia prima de nuestro producto, o del profesional que contratamos para un proyecto concreto, les da un golpe de calor y quieren incrementar su coste, con el agravante de que éste incide directamente en nuestro beneficio.

Como podéis ver hay dos tipos de costes, los que incurrimos si  vendemos, como por ejemplo, las materias primas, los productos terminados, o la contratación de especialistas….etc. , y otros como, los sueldos de los empleados, los costes de la seguridad social o el alquiler de donde tenemos nuestras oficinas,  que son costes en los que incurrimos vendamos o no. Aunque no es imprescindible, es muy útil saber, que los costes  que varían en relación con las ventas se denominan COSTES VARIABLES y los que no dependen de las ventas son COSTES FIJOS.

Por lo tanto, si nuestra empresa solo tuviera COSTES VARIABLES  siempre tendría beneficio, ya que el  PRECIO DE  VENTA  tiene que ser mayor que su COSTES VARIABLES , esta diferencia positiva la llamaremos MARGEN BRUTO, que tiene que ser suficiente para poder compensar los gastos que no dependen de las ventas, es decir los COSTES FIJOS que siempre existen.

Para finalizar, os propongo un juego de verano, revisar vuestros costes y hacer dos grupos, a los que llamaremos “EN LOS QUE PUEDO INFLUIR” y “EN LOS QUE NO PUEDO INFLUIR”, en los del primer grupo, buscar la forma de poderlos bajarlos  como mínimo un 10% de media sin perder calidad, y si lo conseguís , en la comida del domingo se lo comunicáis a la familia y que ésta os aplauda como muestra de admiración, este gesto no sirve de  nada pero aumenta la autoestima que tampoco está mal.

Finalmente un apunte más, recordaros que la rentabilidad es un objetivo a largo plazo y la liquidez a corto, y que sin liquidez es difícil mantener viva la empresa. Sirva como ejemplo,  las necesidades de tesorería que necesitamos para financiar  el tiempo que transcurre entre el pago de la materia prima, y lo que tardamos en recuperarlo por las ventas, pero esto es otra historia, y de ella, y de otras como de la planificación de tesorería, punto de equilibrio….etc hablaremos en el mes de Septiembre.

Sean felices y descansar  todo lo que podáis,

¡HASTA SEPTIEMBRE!


De los Ingresos y de los Costes; hoy, otra vez los Ingresos (II)

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En Ingles, ” precio” se traduce como “price”, igual que el apellido del maestro del terror, el actor Vicent Price (El Cuervo, House of Wax, ….), ésto no quiere decir que poner los precios de nuestros productos sea una pesadilla, aunque pueda parecerlo.

En post anteriores, ya hemos hablado de indicadores, que nos marcan el rumbo de nuestra aventura empresarial. Sin embargo estos indicadores se tienen que basar en algo para indicar, valga la redundancia, como por ejemplo margen brutoburn rate etc. Ya hemos visto generadores de Ingresos, también somos conscientes que para que nos den liquidez,  tendremos que ponerle un valor por lo que estamos dispuestos a ceder (precio)  nuestros servicios o mercancías. Una respuesta rápida es: miramos los costes,  le ponemos el porcentaje que queremos ganar, y ya está, el precio justo. Ya entraremos en los costes, pero suponiendo que los supiéramos, este dato no sería suficiente para establecer el precio, ya que  además tendríamos que tener en cuenta otros elementos para establecerlo, tales como;

El papel de finanzas es muy importante, vender por debajo de lo que nos cuesta no es bueno, pero en ningún caso ni puede ni debe determinar el precio, de hecho en las empresas,  son los departamentos de marketing los que establecen el precio de venta, ya que,  entre otras cosas,  éste trasmite una serie de informaciones, tales como valor, exclusividad, necesidad, prestigio……

Sólo un cosa más, dejarme que os ponga un ejemplo de fijación de precios teniendo en cuenta  los costes / margen, y advertiros de un error muy común. En el ejemplo que expongo a continuación, todas las cifras serán en Euros excepto los porcentajes,  y suponemos que;

El coste unitario de nuestro producto  es de 100 y  queremos ganar un 30%, por lo que el precio será de 130.

Coste 100
Margen 30%
Precio 130

Al poco de ponerlo a la venta, nos hacen la siguiente oferta: Te compro una gran cantidad de tu producto, pero me tienes que hacer un descuento del 25% sobre el precio de venta. Como necesitamos tesorería (a corto plazo liquidez) sopesamos la oferta, y pensamos;

“Al tener un 30% de margen y  si acepto la oferta, todavía gano un 5% y consigo liquidez, por lo tanto acepto la oferta”.

Buen negocio, pero sólo aparentemente, el 25% de 130 (precio de venta) es 32,5 que si lo restamos al precio de venta, nos queda un nuevo precio de 97,5 que como veis es 2,5 menor que nuestro precio de coste. Por favor, cancelen la operación porque cada vez que vendan un unidad nos cuesta 2,5 €. Entonces,  si teníamos un margen del 30% ¿dónde está el error?;

  1. Hemos calculado nuestro margen sobre el coste y no sobre el precio final.
  2. Nuestro margen es 30 que dividido por el precio de venta 130, el margen (30/130) es el 23% y no el 30% como pensábamos.
  3. Hemos calculado el margen sobre el coste y el descuento a nuestro cliente sobre el precio. Tratemos bien a nuestro cliente pero, por favor que ganemos poco,  pero que no nos cueste dinero.
  4. Conclusión; si queremos tener un margen del 30% calculémoslo sobre el precio de venta y no sobre el coste.
  5. Para conseguir esto dividan el coste (100) entre el porcentaje que supone el coste sobre el precio de venta (70%) y obtendremos el nuevo precio de venta 142,9 (100/0,7).

Avispado lector, sólo dos comentarios, no se fíen de lo obvio hasta que lo verifiquen con números, y que los errores en finanzas suelen costar dinero, y no están los tiempos para tirarlo.

Ser felices, y la próxima vez empezaremos con los costes.

¡HASTA EL PRÓXIMO POST!

 


De los Ingresos y de los Costes; hoy los Ingresos (I)

Las empresas de nueva creación que adoptan el modelo Canvas, además de conocer sus clientes, dar una atractiva propuesta de valor, buscar sus canales de distribución etc., tendrá que encontrar la forma de generar INGRESOS, ya que no debemos olvidar, que una empresa se crea para ganar dinero y sólo se gana dinero si ingresamos más de lo que gastamos. Solo recordaros, que las decisiones que tomemos a corto plazo deben ser para mejorar la liquidez, y las de medio y largo plazo para aumentar la rentabilidad.

Alex Osterwalder,  nos indica alguna forma de generar ingresos;

Sobra decir, que la forma de conseguir ingresos puede ser por uno solo de los puntos anteriores o por varios de ellos. Finalmente, y con el riesgo de ser pesado, lo que más me preocupa de los ingresos es que nos originen liquidez y para que esto ocurra, nuestros clientes tiene que pasar por  “taquilla” y que paguen por nuestros productos, como los hemos pactado.

El avispado lector, se habrá dado cuenta, qué para que tengamos ingresos, no sólo basta tener una oferta que atienda nuestras necesidades, o que nuestros clientes paguen a tiempo, también necesitamos valorar nuestros productos y establecer un precio.

Sí, lo siento hay que poner un precio, y de esto hablaremos en el siguiente post. Solo una pista, FINANZAS no establece el precio, sólo es un elemento más.

Ser felices, y en las próximas semanas hablaremos de precios.

¡HASTA LA PRÓXIMA! 

 

 


ALGO NO MARCHA BIEN

Startup ideas

Steve Blank define una Startup como  “una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio repetitivo y escalable”.  Además, los creadores de las Startup tienen el espíritu de querer cambiar el mundo, el universo…. Sin embargo, algo no marcha bien,  cuando la experiencia nos señala que las Startup tienen un alto grado de mortalidad y las que sobreviven no se parecen mucho a la idea original.

En nuestras aventuras empresariales, siempre hemos pensado que si nos gastábamos el dinero que teníamos fracasábamos y tendriamos que cerrar. Para que esto ocurra lo menos posible, la tendencia es que  debemos de tratar que se comprueben las ideas de partida, y  que los errores sean más pequeños y controlables, estos cambios fundamentales en el modelo de negocio los llamamos pivotaciones. Las pivotaciones , deberán ser rápidas en el tiempo ¿no más de 3 meses? y tener indicadores tales como el Burn Rate, Cash Runway etc., que nos permitan verificar la viabilidad del proyecto. Por otro lado estos indicadores tienen que ser dinámicos, y facilitar las simulaciones que sean necesarias para validar  hipótesis y, que además éstas sean rentables.

¿Qué son las pequeñas empresas? Si las definimos, como un modelo de negocio encaminado al beneficio,  que suele ser pequeño, y muchas veces para cubrir una necesidad de empleo, como consecuencia de la pérdida de su trabajo o de la imposibilidad de encontrarlo. Sin embargo,  estas pequeñas empresas necesitan una información más parecida  a la Startup, que a la de las empresas de mayores dimensiones, como  los conocidos Estados Financieros.,

Algo no  marcha bien, si los datos que necesitamos no somos capaces de elaborarlos nosotros mismos, de una forma fácil, eficiente, y  que nos den información vital para la marcha de nuestro negocio, cuando la necesitamos y no cuando la contabilidad nos marca las fechas. Tanto para las empresas de nueva creación al modelo “tradicional” como para la Startup, el tener un modelo financiero que refleje ingresos y gastos (rentabilidad )y las necesidades de tesorería son básicos y además deben ser capaces de avisar con el suficiente tiempo (24 meses),  para tomar decisiones a corto plazo (liquidez) y a largo plazo (rentabilidad).

Algo no marcha bien, si después de meses de cambios sobre nuestra idea original (pivotación) al comprobar si es viable nos damos cuenta que no lo és. No podemos malgastar esfuerzo, tiempo y dinero para nada, ya que la inviabilidad del proyecto nos impide continuar. 

 

Ser felices, y en las proximas semanas seguiremos desarrollando estas ideas.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE! 



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