La subcontratación en la construcción

En este máster hemos podido aprender que hay economías de escala que son aquellas que logran bajar sus costos unitarios de producción a medida que aumentan el volumen producido. Hay otras que se llaman economías de alcance, las cuales, logran bajar sus costos a medida que aumenta la variedad de bienes y servicios que ofrece. En último lugar existen las economías de aprendizaje las cuales se manifiestan en menores costos, mayor efectividad en la comercialización y en  la determinación de precios a medida que el aprendizaje se perfecciona.

Toda empresa debería a aspirar a alcanzar estas tres economías para su subsistencia y para ello es fundamental integrar todo el proceso de producción en la actividad propia de la empresa ya que estas economías pueden surgir en cualquier punto o actividad de la cadena de valor. Bien es cierto que conseguir economías de alcance conlleva el extender los recursos a otras áreas, pero los recursos, como todos sabemos, son limitados. Para el caso propuesto de Apple y Microsoft es evidente que es una medida acertada el hecho de integrar en su cadena de valor todas las actividades del proceso completo de producción. Cuando se subcontrata una actividad se pierde toda posibilidad de reducir costos en la misma; se pierde también la posibilidad de mejorar su fabricación, su diseño, etc, en definitiva, se pierde la oportunidad de diferenciarnos respecto a la competencia en esa actividad por medio del aprendizaje.

Es indudable que para procesos industriales todo esto es más evidente que para el sector de la construcción. En esta última se sabe, que cada obra es diferente y tiene un entorno único. La dificultad de trasladar todos los recursos y equipos para desarrollar un proyecto de construcción en el emplazamiento en cuestión hace que estemos obligados a externalizar ciertas actividades para que nos salgan más rentables en unos casos y, en otros, como única alternativa de poder realizarlas.


Indicadores de gestión para una asesoría jurídica

INDICADORES DE GESTIÓN PARA UNA ASESORÍA JURÍDICA

Es evidente que la Asesoría Jurídica forma parte activa en la línea de negocio de cualquier empresa y como tal se debe valorar y evaluar su actividad dentro de la organización como cualquier otro departamento. Para este cometido se fijan unos indicadores que deberán ser reportados a la dirección de la organización en forma trimestral, semestral o anual dependiendo de la relevancia de los mismos. Algunos de estos indicadores pueden ser los siguientes:

1.- Número de contratos elaborados o en los que interviene la Asesoría Jurídica.

2.- Número de procedimientos judiciales fundamentalmente en material civil, pero también en materia contencioso administrativa e incluso penales, dirigidos por la propia Asesoría, como demandante o demandado, o en los que se subcontrate un despacho profesional experto en la materia de que se trate.

3.- Número de expedientes de carácter administrativo (recursos en vía administrativa) que gestiona directamente la Asesoría Jurídica, fundamentalmente recursos frente a la Administración en vía administrativa.

4.- Reclamaciones extrajudiciales de terceros frente a la empresa dirigidos y gestionados por la Asesoría.

5.- Procedimientos de carácter fiscal en vía administrativa y/o en vía judicial.

6.- Asuntos controlados por la Asesoría Jurídica que son subcontratados a despachos profesionales externos expertos en la materia concreta de que se trate.

Por otro lado, en las empresas donde esté implantada la evaluación de desempeño, los objetivos que se suelen establecer, para determinadas materias, al personal de la asesoría jurídica pueden ser:

– Elaboración de procedimientos.

– Implantación de una base de datos para un mayor control de los asuntos judiciales.

– La mayor o menor implicación de la Asesoría en determinados asuntos, frente a la necesidad de contratar servicios jurídicos externos.

– Realización de auditorías internas de control de calidad anual o bianualmente.


Método del valor ganado

El Análisis del Valor Ganado (Earned Value Management) es una metodología explicada en este módulo que sirve para determinar el rendimiento de los costos y la programación de proyectos. Este análisis es una de las herramientas de medición de rendimientos y de retroalimentación más efectiva para gestionar proyectos, el cual, considera también, el riesgo en el proyecto.

Esta herramienta, aunque nueva para mí, me parece un excelente análisis de control de proyectos que ojalá pudiera llegar a dominar y poder utilizar en grandes proyectos. Para ello, me gustaría antes comprender, de una forma general, los resultados obtenidos y las limitaciones que este método conlleva.

En cuanto al primer punto, ya se ha explicado, que provee una medida objetiva de cuánto trabajo ha sido completado en el proyecto, a través de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta forma se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado están de acuerdo a lo planificado.

Por otro lado, es necesario saber las limitaciones que conlleva este método para buscar otras que las implementen o la sustituyan para la determinación de ciertos aspectos necesarios para la planificación.

Por ejemplo, la variación de la programación, en cuanto a tiempo se refiere, presenta complicaciones en el análisis del valor ganado para calcular el atraso o adelanto en unidades de tiempo, que podrían confundir al Gerente de la Obra. Para ello, se empleará la Técnica de Programación Ganada (PG), más sencilla y más precisa.

La Programación Ganada (PG) consiste en la cantidad de unidades de tiempo, que realmente se ha obtenido respecto del plazo programado total de la obra, con el trabajo realizado a la fecha de corte. Con esto se puede estimar realmente, lo atrasados o adelantados que estamos respecto al plazo del contrato, abarcando la magnitud total de las partidas del proyecto.

 

Para un análisis más minucioso de estas variaciones en tiempo sería más conveniente un estudio de la Línea Base con un Diagrama de Gantt, por cada actividad o tarea contra partida programada.

Las diferencias entre el atraso medido en un seguimiento al Diagrama Gantt y el atraso medido en un seguimiento con Programación Ganada son las siguientes:

a) Los atrasos verificables en el Diagrama Gantt pueden rastrearse a nivel de tareas; en la Programación Ganada, el atraso corresponde al total que queda por hacer y que se encuentra desfasado respecto al calendario valorizado de obra.

b) El atraso en tiempo en el Diagrama Gantt no puede indicarnos cuánto de tiempo adicional necesitamos para poder estar según lo programado (plazo adicional global).

c) Se puede valorizar la cantidad que representa el atraso de todo el proyecto (y por tanto, calcular la pérdida y hasta inclusive la fecha en la cual se tienen que proceder a valorizar ampliaciones de plazo o penalidades por atraso).

Cabe aclarar que las técnicas de Valor Ganado y Programación Ganada miden todo el avance de la obra, no entran a detalles específicos de la misma, y como tal, es en ese ámbito de acción donde muestra todo el potencial como herramienta para un Gerente de Proyectos y Obras.


Técnicas de elusión de impuestos

Los Paraísos Fiscales se pueden utilizar de diferentes formas, para eludir deferentes impuestos.

1. Impuestos sobre Transferencias de Bienes:

Objeto del gravamen: por ejemplo, las ventas de inmuebles, de barcos, de aeronaves, etc.

Descripción del impuesto: Se obliga el pago de un 2% a un 6% del valor del objeto cada vez que se realice un traspaso. La elusión de este impuesto permite comprar inmuebles para revenderlos sin pagar el porcentaje que corresponda.

Técnica de elusión:

a)    Creación de una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal.

b)    Esta sociedad extranjera mercantil adquiere el bien mueble o inmueble.

c)    La venta de este bien se hace mediante transmisión de titularidad de esta sociedad mercantil a la persona que lo compra.

El coste de este traspaso está alrededor de lo $ 400.00, frente a los 10.000.00$ que costaría hacerlo de la forma habitual. El ahorro obtenido es considerable, visto que sólo se tienen que pagar los gastos del abogado para el traspaso de la compañía.

2. Sucesiones y donaciones:

Objeto del gravamen: fundamentalmente herencias.

Descripción del impuesto: El Impuesto de sucesiones y donaciones es un impuesto que grava los incrementos patrimoniales obtenidos a título lucrativo (es decir, sin contraprestación onerosa) por las personas físicas, ya que las obtenidas por las persona jurídicas están sometidas al Impuesto de Sociedades.

Técnica de elusión:

Este acto administrativo prevé un gravamen sobre las herencias y puede ser evadido de la misma forma que los impuestos sobre transferencias de bienes.

Por ejemplo: el propietario de un inmueble desea que a su muerte éste pase a sus hijos libre de impuestos.

a)    Para este fin crea una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal, de la cual es propietario al 100% de forma confidencial.

b)    La titularidad sobre el inmueble se trasmite a la sociedad mediante una cesión puramente documental. El verdadero propietario firma un documento sin fecha mediante el cual cede la totalidad de sus participaciones en dicha sociedad mercantil.

c)    Al morir la persona en cuestión, los hijos ponen al documento la fecha que corresponda y proceden a registrar la transacción en el Paraíso Fiscal a un coste muy bajo y sin pagar el Impuesto de Sucesiones en su propio país.

3. Licencia Comercial:

Objeto del gravamen: Grava de forma directa la realización de cualquier tipo de actividad económica, tanto personas físicas como jurídicas

Descripción del impuesto: Este tributo también se denomina en algunos países Impuesto sobre Actividades Económicas o Impuesto Industrial.

Técnica de elusión:

Para eludir este impuesto, el interesado debe crear una sociedad mercantil en el Paraíso Fiscal, la cual puede realizar actividades comerciales y de inversión a escala mundial. Realizando todas sus actividades mercantiles a través de esta sociedad extranjera (offshore), el interesado no necesita pagar la licencia comercial en su propio país, ya que este tributo sólo afecta a las empresas residentes.

4. Impuesto sobre la Renta sobre las Personas Físicas:

Objeto del gravamen: grava la renta anual de una persona física.

Descripción del impuesto: es un impuesto personal, progresivo y directo que grava la renta obtenida en un año natural por las personas físicas residentes en España.

Técnica de elusión:

La elusión de los impuestos de la renta se hace también usando una sociedad que no reside en el propio país y el propietario resultará registrado como empleado, con un salario mínimo asignado, exento de impuestos. Esta compañía tendrá su base legal en un Paraíso Fiscal, y podrá operar negocios como el comercio internacional, servicios médicos, servicios legales, licencias de propiedad intelectual, etc.

5. Impuestos sobre los beneficios de las sociedades mercantiles

Objeto del gravamen: grava la renta o beneficio anual de una sociedad mercantil.

Descripción del impuesto: Este tributo anual grava los beneficios de las compañías mercantiles con un tipo que oscila, según los países, entre el 25 y el 50%.

Técnica de elusión:

Mediante la creación de una sociedad mercantil offshore en un Paraíso Fiscal se evade por completo este tributo.

Por ejemplo, el caso de una compañía de seguros: utilizando una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal todas las primas de seguro recaudadas pueden ir a parar a una cuenta corriente de esta sociedad en Suiza, libres de impuestos. La sociedad mercantil situada en un Paraíso Fiscal puede disponer libremente de sus beneficios sin tener que pagar el Impuesto de Sociedades. De esta forma, si la Junta General de Accionistas decide que se repartan dividendos, los socios podrán recibir éstos íntegramente, sin ningún tipo de retención fiscal.

6. Impuesto sobre el Patrimonio:

Objeto del gravamen: el patrimonio personal de las personas físicas.

Descripción del impuesto: es un impuesto que se aplica individualmente, no sobre los ingresos o transacciones, sino sobre el patrimonio personal de las personas físicas, y se calcula basándose en el valor de todos los bienes del sujeto pasivo.

Técnica de elusión:

La técnica de elusión de este tributo consiste en poner todos los bienes propios a nombre de diversas sociedades registradas en uno o más Paraísos Fiscales. El interesado es propietario al 100% de estas sociedades, sí bien de forma confidencial, y debe procurar que las autoridades fiscales de un país no puedan acceder a esta información de ninguna forma. Para ello es necesario utilizar un Paraíso Fiscal que ofrezca garantías absolutas de confidencialidad.

7. Impuesto sobre los Incrementos de Capital:

Objeto del gravamen: grava el aumento del valor de los bienes objetos de una inversión

Descripción del impuesto: Aunque en algunos países es un tributo separado, en otros se recauda dentro del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. Se trata de gravar el aumento de valor de acciones, inmuebles, joyas, obras de arte, etc.

Técnica de elusión:

La técnica de elusión es muy simple, ya que basta realizar todas las inversiones a través de una sociedad mercantil basada en un Paraíso Fiscal. Al liquidar la inversión y obtener un beneficio, éste es abonado en una cuenta corriente que esta sociedad mantiene, por ejemplo, en el Principado de Mónaco. El nombre del verdadero interesado no aparece en ningún documento bancario y la elusión fiscal no es detectable.

8. Cuotas obligatorias de la Seguridad Social:

También llamadas en otros países Contribuciones Sociales o Seguro Social: suponen alrededor del 25% del salario contractual de un trabajador.

En algunos casos cuando los servicios de esa persona son contratados por una sociedad mercantil no-residente, este impuesto se evita completamente. Este esquema de elusión permite ignorar todas las reglamentaciones laborales y sectoriales, los controles burocráticos del Ministerio de Trabajo, la obligación de realizar retenciones fiscales sobre los salarios, etc.

9. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA, VAT, ITBM):

La evasión de este tributo es automática para los comerciantes internacionales que utilizan una sociedad mercantil interpuesta. La sociedad, basada en un Paraíso Fiscal, compra y vende las mercancías desde fuera (offshore) de los territorios aduaneros de tal forma que nunca deberá declarar el impuesto sobre el valor añadido, ya que éste sólo es aplicable a las importaciones y a las ventas realizadas dentro del territorio aduanero del país.


Solución creativa de problemas en grupo

Todas las iniciativas encaminadas a la innovación en la gestión de recursos humanos están dirigidas al desarrollo del talento humano. Este factor se hace indispensable en el logro de una cultura de innovación y una adaptabilidad al cambio en las empresas. El problema, ahora, se plantea en cómo desarrollar dicho proceso de transformación de nuestra empresa en un ente dinámico, versátil y creativo para abrir esas puertas que nos permitan un posicionamiento de élite en nuestro mercado.

Es evidente que sobre este tema se ha tenido que hacer infinidad de estudios en los que se especifican procesos y etapas que deben abordar las empresas para alcanzar tal fin; pero, lo que también es evidente, es que no hay una solución única para todo tipo de organización y, por lo tanto, hay cabida para la innovación en la forma de abordar este objetivo. Es aquí donde aparecen nuevas herramientas para la identificación de problemas que impiden esta transformación, para percibir oportunidades de mejora que se puedan convertir en planes de acción, para aumentar la eficiencia y la motivación de los empleados, en definitiva para crear valor.

Una herramienta innovadora, como la antes comentada, puede ser el proceso propuesto por el Departamento de Recursos Humanos de Aquagest Levante (Grupo AGBAR) y que ellos la denominan como Solución creativa de problemas en grupo.

Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial creativo y motivador de los propios empleados para dar soluciones a los problemas de la organización en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla con reuniones, que pueden ser parte de las diferentes acciones formativas de los empleados, y que se suceden en las siguientes fases:

1.- Identificación del problema.

Para ello se utiliza una lista de síntomas sobre el problema que sería cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama mental”, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de síntomas en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay promoción, existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción laboral, absentismo y apatía.

2.- Descripción del problema.

Por consenso del grupo se llegaría a establecer en una frase que adopte la forma de:  “Como hacer para …” la definición exacta del problema, después de haberlo diferenciado de los síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción podría ser : “Como hacer para que el empleado esté satisfecho con su trabajo y se implique más en él, de forma que los clientes estén mejor atendidos.”.

3.- Análisis de las causas posibles.

Comprendería a su vez en tres fases:

3.1. Identificación de las causas.

Para ello se utilizaría un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesión, interrogaría a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificaría las respuestas bajo las causas debidas a medios y procedimientos, debidas a dirección, a materiales, maquinaria o a las personas.

3.2. Reducción de las causas.

Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las más importantes en el mantenimiento de la situación de baja implicación del empleado. Para llevar a cabo esta reducción de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relación con las causas.

3.3. Representación de las causas.

El resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de “………es causa de ……”. Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicación de los empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca implicación de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en los empleados.

4. Establecimiento de las soluciones al problema.

En esta última fase se distinguen los siguientes pasos:

4.1. Elección de las causas sobre las que trabajar.

Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la búsqueda de soluciones.

4.2. Producción de soluciones.

A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajaría en la producción de soluciones, entendida éstas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizaría una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de promoción actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promoción actual. Algunas de las propuestas podrían haber sido: que la promoción dependa de los resultados del trabajo no de la antigüedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promoción o que se diseñe un sistema objetivo de valoración del rendimiento.

4.3. Evaluación de las soluciones.

Llegado a este momento, habría que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sería necesario utilizar algún sistema que nos permitiese valorar  las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operación, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se  puntúa en función de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoración final.

4.4 Elaboración de un plan de acción.

Para la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la participación de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería conocer los fundamentos de la planificación estratégica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan.

 

En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto está siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formación en la empresa. El Departamento de Recursos Humanos explica que todavía es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivación previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solución de algunos problemas planteados.

 


Las técnicas de negociación

Una definición de negociación que aparece por internet expresa,  que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.

Por otro lado, las técnicas de negociación se definen como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Esta acciones se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.

Es cierto que hay una gran variedad de tácticas, las cuales pudieron surgir su efecto la primera vez que éstas se aplicaron; pero a medida que pasa el tiempo, no forman una norma concreta para negociar sino que se convierten tan solo en puras estratagemas y trucos carentes de efectividad. Un ejemplo de lo anteriormente expuesto puede ser el caso de una mesa de negociación entre un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los primeros pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.

Pero lo verdaderamente interesante consiste en encontrar métodos y conceptos de partida que sirvan siempre de base a la hora de encarar una negociación. De esta forma, Roger Fisher y William Ury establecen las siguientes premisas:

1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”).

3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
La invención creativa-buscando intereses comunes o complementarios- es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar, luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

– El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

– No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

– Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.


Innovación en el sector de la construcción

Es evidente que el sector de la construcción está inmerso en una profunda crisis. El mercado interior presenta unas previsiones de recuperación bastante nefastas y el comercio exterior tampoco nos ofrece estimaciones de crecimiento muy halagüeñas. En este cambio de ciclo que nos está tocando vivir caben dos alternativas como respuesta; la primera, continuar con esa característica propia de mercado tradicional y de lenta progresión evolutiva. Una empresa que ve a la innovación como un gasto de tiempo y dinero superfluo está abocada a su extinción. Ya no cabe como respuesta a la crisis intentar afianzarse en las parcelas de mercado que ya se tienen porque es evidente que las reglas del juego han cambiado.
La segunda opción es la de encontrar otro modelo para nuestro sector. Es ahora cuando tenemos que desarrollar dicho modelo. En este proceso debemos intervenir todos los entes afectados empezando por las propias administraciones. Deben ser éstas las que deben introducir, mediante normativas, factores de calidad, sostenibilidad, etc en los proyectos que se desarrollen a partir de este momento. Hay que buscar una adaptación de las necesidades sociales, económicas y medioambientales. La innovación es la clave para construir más fácil, mejor, de una forma más segura, con menor coste y de una forma más sostenible. La Administración debería, por tanto, coordinar todos estos esfuerzos buscando un equilibrio de intereses y necesidades de todos los agentes que participan en el proceso.
La aplicación de las nuevas tecnologías debe borrar cualquier atisbo de carácter artesano que pueda todavía tener el sector de la construcción. Se trata de simplificar el proceso, ahorrar recursos y acortar los plazos.
Son muchas las áreas para innovar en este sector como pueden ser: los materiales de construcción, los procedimientos de ejecución en obra, la gestión de la calidad, la aplicación de la prevención de riesgos, la sostenibilidad ambiental, la eficiencia energética, la gestión de proyectos, herramientas informativas para la incorporación de las preferencias y necesidades de los usuarios finales en los proyectos a ejecutar y una larga lista de otros aspectos, los cuales, no son necesariamente de carácter técnico ni científico; es decir, la innovación también puede ser generada en tareas que no han sido previamente establecidas por el proyectista. Cualquier persona, en su puesto de trabajo, puede llegar a introducir innovaciones que pueden repercutir en una disminución de costes, en una mejora del proceso constructivo, estocaje, en la propia organización del trabajo, etc. La empresa tiene que generar, previamente, un clima de participación de todos sus miembros en la optimización de todas sus actividades.


Variables objetivas y subjetivas del marketing

Este módulo que hemos realizado comenzó dándonos distintas definiciones de Marketing. La más idónea, bajo mi punto de vista, señalaba que el “El Marketing es un conjunto de actividades implícitas y explícitas que reconocen las necesidades del cliente y orientan la definición y el flujo de bienes y servicios hacia la satisfacción, logrando simultáneamente la conjunción de los objetivos propios de la organización”

Para conseguir este objetivo, el marketing establece una serie de variables para ser analizadas y planificadas (marketing mix), de tal forma, que se consigue la máxima rentabilización de la empresa junto con la mayor satisfacción, tanto en calidad como en cantidad, de los clientes.

De todas estas variables que hemos estudiado: producto, mercado, canales de distribución, promoción de ventas y publicidad; se podría hacer una distinción entre variables objetivas y subjetivas. Aquellas que claramente están orientadas a la propia actividad empresarial como: calidad del producto, reducción de costes en su producción, determinación de clientes potenciales, etc, se podrían definir como variables objetivas, en cuanto a que nuestro éxito, en término de rentabilidad empresarial, dependerá de la calidad y nuestro esfuerzo innovador de nuestro producto, de nuestra habilidad para encontrar nichos de clientes potenciales, de nuestra capacidad y estrategia de reducir costes, etc; pero siempre adaptándonos a la situación real de mercado. Esto nos va a dar un valor y un precio objetivo a nuestro producto.

A partir de aquí, se desarrollan las actividades de informar de la existencia de nuestros productos a nuestros clientes. Tenemos que convencer que nuestro producto es el que más va a satisfacer sus necesidades con el menor coste; en definitiva, tenemos que estimular la demanda de nuestro producto. Para ello, las variables que ahora le tocan entrar en juego son: la promoción de ventas y la publicidad. Si estas variables persiguen estos objetivos descritos de informar de la existencia de nuestro producto para satisfacer su demanda de la forma más eficaz posible, estaríamos aún hablando de variables objetivas; incluso si con nuestro producto estuviéramos generando nuevas necesidades en los clientes que antes, ni tan siquiera se planteaban, pues, en este caso, estamos hablando de uno de los mayores logros del marketing: extender el progreso a todas las partes del mundo.

Pero ocurre que estas dos últimas variables son muy distintas a las del resto del marketing mix. Estas dos herramientas son tan poderosas que, a diferencia de las del resto, éstas no tienen que adaptarse a la situación real del mercado, todo lo contrario, ellas son capaces de influir en él hasta tal punto que son capaces de dar a nuestro producto un excedente de valor y precio del que realmente posee. La publicidad juega con nuestros deseos y nuestras emociones, en definitiva, con nuestra irracionalidad. Además, es muy difícil desenmascararla y regularla, porque el precio al yo estoy dispuesto pagar por un producto solo lo determino yo. Por esta capacidad que tienen estas variables en dar un precio subjetivo a un producto se podría decir que son variables subjetivas.


Actividad 14

Para la realización de la actividad 14 mando este post, que resulta ser el primero que publico en mi vida. Bueno, espero familiarizarme pronto con todas estas herramientas de trabajo y empezar este master.



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